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シニア人材

パソナやインテリジェンスが大企業で経験豊富なシニア人材を中小企業に顧問職として派遣する事業を本格化するとの記事が日本経済新聞に掲載されていました。 パソナグループで初年度1000人を対象にするとのことです。

ハローワークでも人材銀行という機関があり、専門職の斡旋をしていますが、何度か訪問した限りではあまり機能していないように思われます。 例えば薬剤師とか国家ライセンス保持者などの紹介が中心で、それらは民間の別ルートの紹介システムがあり、ハローワークが手がけるものかなと思いました。 厚労省のカチカチ頭の職員がいて、どこかを定年退職した高齢者が相談窓口に居られます。 おそらく厚労省のOBでしょうが、労働マーケットの専門家という感じではなく、マニュアルどおりにしか仕事が出来ない人というのが私を対応してくれた担当者のイメージでした。

大企業で専門性の高い職についていた人で60歳定年で離職した人で、なおかつ仕事がしたくて専門能力が生かせる中小企業はたくさんあるでしょう。 当社においても当社の風土に合う人で、大企業限らず定年などで離職した人を募集していることがあります。 とりあえず営業補助業務で軽作業、決して専門性を求める仕事ではありませんし、高い俸給を支払う職ではありません。

それらの人を面接して感じたことですが、価値観の多様性です。 大企業で出世し、もう責任ある仕事はしたくない、そしてある程度体を動かし、毎日出勤したい人とか年金が満額もらえるまで働きたいとか、80歳を超えて『働きたい、俺は若いものには負けない』とかです。

一方的に自己主張をして、こちらが質問してもすぐに話がすり替わり自慢話になるとか、気の毒なほどへりくだるとか、自分の年齢が近しいせいもあり腹の中が透けて見えることがあります。 しかし前職では懸命に仕事をされ、たとえオールドタイマーで頑固者であっても一定の成果を挙げられていたことはよく理解できます。 この経験を踏まえて思うことは効率一辺倒の大企業で定年で離職した人はつぶしが利かない人が多く(つぶしの利く人は傍系の会社に移動している場合が多い)、同じ仕事ならもう少し働いてほしいけど次の世代も育っているし、人事制度を変えるわけにもいかないという内部事情があります。

思い切って労基法で従業員の就労年齢を20歳~40歳、50歳~60歳、60歳~70歳の選択性にするとか、人生に何度か転職し、素直に環境になじめなければ生きていけない風土を作ればと考えました。 新卒時に入社した企業しがみついて、歯を食いしばって合わない環境で忍耐の限りを尽くすのは人としてどうかと考えました。

もちろんこのような大きな制度変更をいち早く悪用する企業もあるでしょうが、産業活性化にはよい刺激となります。 同じ企業で、職種で、分野で40年も生きて、人間生き字引はもう役に立たない環境変化の急変に思います。

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制度疲労

今日の日本経済新聞にパナソニックが太陽電池の増産計画を撤回していた記事が出ていました。 昨日の日経にはパナソニックがテレビ事業を大幅リストラするのと最終赤字になることが掲載されていました。

パナソニックは中村邦夫社長のときにV字回復を果たし、中興の祖として大きく評価されたことは記憶に新しいです。 私も中村社長の出版物を読み、人的リストラを行うにあたり、OBから批判が相次いだと記載されていました。 その一方でプラズマディスプレィのTVを業績回復の要とし、家電量販店でパナソニックTVは一番の展示スペースを占めていました。

三洋電機が経営不振に陥り、太陽光パネルとリチュウムイオン電池の基礎技術を目的として子会社化し、三洋電機の家電事業部門を海外家電メーカーに事業譲渡し、パナソニック電工をも吸収しました。 知人は三様ホームズという三洋電機の子会社の住宅部門に在籍していましたが、こちらも譲渡する一方三洋の名称使用について意匠権侵害の訴訟を起こしています。

パナソニックもパナソニック電工も門真市に本社があり、隣の守口市に在住してきた私は知人にパナソニック系列の職員や下請け協力会社の人が多くいますが、下請け企業は疲弊して使い捨てにされ、パナソニックといえば下請けの犠牲に成り立つ大企業というイメージを持っています。

誰がどんなイメージを持とうと世界に冠たる巨大優良企業というのがパナソニックの社会的イメージですが、ここに来て経営の混乱をきたしているのではと感じました。

本日の日経に堺市長がコメントを掲載しておりました。 内容は84万人の堺市は過剰人口で、大阪府と堺市の二重行政の矛盾が語られていました。 ちょうど大阪市と大阪府の二重行政解消に向けて橋下知事は大阪都構想を提唱している時期ですが、大阪府・堺市版ということになります。

国の地方行政モデルは件がどの低との規模、市がどの程度の規模、それで行政効率がどうという議論から過剰規模と評価されていることに対して、これらモデルが制度疲労を起こしていると判断しています。

パナソニックの話に戻り、パナソニックの経営判断についても制度疲労を起こしているのではと思いますが、それが組織なのか意思決定なのかまったく想像かつきません。

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三角公園

西成区の萩之茶屋というところに通称三角公園があります。 小さな公園で三角形をしています。 ある人から三角公園のすぐ近くのマンションを紹介されました。

私が子供の頃、この近辺は建設労働者がドヤと呼ばれる木賃宿に数多く居られて、大阪の建設を支えていました。 この仕事はニコヨンと呼ばれ、日当が254円と言う意味だったように記憶しています。

学校の先生の月給が1万円の時代です。 ニコヨンの仕事は多くありましたが、ほとんどの人は地方都市からの出稼ぎ労働者、夏場になると彼らの不満が爆発し、三角公園一帯で暴動が起こりました。 私はまだ小さかったのではっきり記憶していませんが、火を燃やし暴徒が西成警察署に投石したり、雪崩れ込んだりだったと思います。

行って見ると多くの人が道をたむろしています。 特に公園周辺では多くの人が何をするでもなく立っていたり、ゆっくり歩いていたり、独特の雰囲気でした。

ドヤは3畳一間に共同トイレといった感じで、小さな建物に100室近い部屋が作られています。 震災の復興工事で多くの建設労働者は東北地方に出張しているとかでドヤの空室は多いそうですが、屯している人は多いです。 すぐ近所に会いりん労働センターがありましたが、こちらは人影がまばらでした。

近隣の学校や大型の建物は金網で囲われ、独特の雰囲気がありました。

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スズキ

スズキがフォルクスワーゲンとの提携を破棄したいと通知したそうです。 スズキのトップは鈴木修会長、年齢は90歳に近かったと思います。 今なお完全現役で、オートバイの世界では刀、忍者、隼と言った和名スーパーバイクを作っています。

四輪ではワゴンRとダイハツムーブの軽自動車販売台数トップをめぐる熱い戦いが記憶に新しいです。 トヨタ参加のダイハツが短期間トップに立ちましたが、再びワゴンRがトップに立っています。 スズキはスイフトなどニッチを狙って軽自動車以外で新分野を開拓し、インド市場では大きなシェアを占めているとのことです。

フォルクスワーゲンとの提携解約はスズキの独立性が維持できないこと、技術移転が進まなかったこと(傘下企業でなければ基幹技術は開示できないと言うもの)によるらしく、鈴木会長は明快に意思決定しています。

『中小企業のおやじ』を自認する鈴木会長の大樹の陰に拠らない一徹さは同じ経営者として心を震わせるものでした。

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女性役員義務化

欧州で上場企業や公的機関に一定以上の女性役員登用を義務付ける制度の導入が加速したそうです。 ベルギー、オランダでは法律が成立し、EU全域を対象とする法制度化の検討に入ったということらしいです。

役員の3~4割を義務付けるというもので、日本の実態は1%以下のようです。

当社では5人の取締役の2人が女性で、これは従業員数の約半分が女性の会社であるからと思います。

私自身は女性取締役に違和感はありませんし、女性ならではの強みの発揮も期待しています。 というか、役員登用や管理職選任に性差を配慮した事は殆んどありません。 そのほうが企業としてうまくいくからです。

勿論職種により性差がはっきり表れるものがあります。 例えば営業事務など男性では続かない気がします。 当社の事務職13名の中で男性は1名、経理担当責任者で、いずれ次の代では女性になる確率が高いと思われます。

いずれにしろ、強制するものかと思いますし、そういう意味で言えば役員の平均年齢は45歳以下としては如何かと思います。 さらに言えば外国人を一定割合、イスラム教圏、キリスト教圏、仏教圏など各宗派の人を雇いなさいという法律を作ったらどうでしょう。

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中小企業のおやじのつぶやき

今年は異変続き、しばらく順調に推移していた当社の経営もほころびが見え始め、今必死に建直そうとしています。 業績は以前と変わらずなのですが、人が弛んでいたり、経営層に緊張感がなかったり、マーケットが微妙に変化していたりです。

そこで気合を入れ直し、土日祝も関係なく出勤し、やらなければならないことを洗い出し、方針を見直したりしていますが、実際休業日には他の職員がいないのでほったらかしにしていたプライベートの仕事が山積みであることがわかり、半分はそれをこなしています。

今日8月14日は日曜ですが出勤しますとケアマネージャーが1名出勤していました。 今日は近隣には存在しない『療養ディサービス』を見学に行くとか、見学に同行することにしました。 今日は仕事がたまっていたので張り切っていたのですが、これで3時間は潰れるなと思いながらアロハシャツからカッターシャツに着替え、見学に行きました。

元々『療養ディサービス』とは何か知らず、行ってから質問しまくればよいと思ってゆきました。 内容は退院直後の利用者の為のディサービスで、例としては人工呼吸器をつけている人をストレッチャー付の車で送迎し(在宅人工呼吸器は取り外してつんできて、送迎中は酸素を吸入してもらいます)、施設ではベットに横たわり、看護サービスを受けるというものです。 売りにはしておられませんがストレッチャーによるシャワー浴もやられるそうです。 訪問看護は24時間対応、往診医はおられますが、24時間はなかなか対応できないのでここの部分をサポートするのが狙いだそうです。

在宅に戻され、急性期を過ぎた患者にとってまたその家族にとって看護は大変な不安を伴うもの、その負担を軽減するものです。 病院は長期の入院では点数が取れないので、急性期が過ぎれば、つまり積極的治療が終われば退院させるの通例ですが、人工呼吸器をつけたり、吸引が必要な患者に対して不安は計り知れません。

私はこの『療養ディサービス』は初めて聞きましたが、24時間対応の訪問看護ステーションを運営されている実態は何度がセミナーで聞いていて、大変な仕事だと思っていましたがこの『療養ディサービス』も同様であると思いました。

経営者の社長いわく、「総ての介護事業で質が求められている」という話は印象的でした。

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最後に残る者

工業製品で従来の製品に比べて革新的な商品が出ると従来の製品が瞬く間に市場から消える現象が続いているように思います。

ちょっと前ならパソコンのOSのウィンドウズ、最近ならハイブリッド車のプリウス、スマートフォンなどです。

流通ではどうかと言いますと家電ではヤマダ電機、ビッグカメラ、コンビにではセブンイレブン等が1社独占ではないにしろ寡占状態になっています。

我々がうごめく高齢者介護のマーケットではガリバー企業がありません。 想像する理由は幾つかあります。 誰でも立上げ出来る事業である、労働集約型ービス業で差別化がそこで働く人質に掛かっていたり、地域密着であったり、新しいビジネスモデルの横展開に阻害要因があったり、情報の波及が地域に限定されたりと想像します。

しかしマーケットはいずれ寡占から独占に向っていくと思われます。 同じような業界を考えた場合、ホテル業界と高齢者施設の業界や当社の営む貸与事業であればレンタル業界などです。 勢力図がよく変わる業界ではないでしょうか。

私は介護ビジネスは当社の貸与事業であってもあまり大きくすると問題があるのではと、直感ではありますが懸念を持っていました。

一方で寡占から独占に向う業界と同じ現象が出てきています。 と言うより、規模拡大の方向に押し出されている格好です。 従業員が何千人もいる貸与事業者は想像もできませんでしたが、いずれ其の時期が来ると思いました。

ドラッカーがマネジメントで『既に発生していながら、その経済的な衝撃が現れていない変化が、イノベーションの機会となる』と語っています。
未来はマーケットの随所で現れているのでしょう。 経営者はそれを見あまった時に死刑を宣告されると思います。

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賞与計算

毎年今の時期の管理職は賞与の割り振りで頭を悩ませます。 計算ロジックや決め事があっても一部評価することはあります。

計算結果の数字を見て、皆首を傾げます。 相談する人もいればさじ加減する人もいます。

私は決め事なので、決め事を変えるのはよいが弾力的なさじ加減はどうかと思いますが、ロジック通りの結果を見れば首を傾げます。

人が人の評価をするのは大変で、そのため客観的な評価基準を決めるのですが、だんだん複雑な基準を考え始めると結果が読めなくなります。

賞与は成果に対応するものとと考えれば成果が客観数値化できれば自動的に計算できます。

私が入社した以前の会社に入社した頃は労使交渉の結果、一律2ヶ月とか決まっていました。 当社のやり方についてはもう一度検討したいと思います。

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事業計画

当社は5月末決算です。 なぜ5月末かというと比較的決算作業がし易いからです。 以前3月末決算会社に勤めていて、山スキーに狂っていましたから4月、5月と仕事で土日が潰れるのがほんとに嫌でした。

私は日本経済新聞を読んでいますが、薬局に関わる記事、高齢者介護に関わる記事は注意して読みます。

それから日本の政治、国や地方の財政、関西の経済といったところが注目するところです。
これらの記事から今現在事業計画をたてる事の不確実性強く思います。 そこで計画は計画として各部門にたててもらい、運用面で柔軟に対応するしかないと思いました。

どのように日本の経済が変化しようと制度変更がどのようになろうと世の中からなくなることの無い事業ですから、『自立性』をキーワードとしました。 零細企業の事業部門が生き残るには自立力を高める以外に方法はありません。 強いブランドは無い、資金も無い、優秀な人材も集まらない、無い無いづくしで戦うには依存関係をもたないことだと思いました。

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経営者の仕事

当社は中小・零細企業です。 そして私はその経営者ですが、私の仕事は具体的な一部の作業を除けば会社の方向性を決めるのが一番と思っています。

勿論事業なので儲かる範囲においての方向性です。 基本的には一人で行います。 そして担当役員に相談します。 しかし小さい会社ですから私以外は実務が中心です。

「これこれの方向で展開したいと思う」と言えば何時、何処へ、誰が、どのようにと質問がきます。

そんなことは実務をやっていないと判らないものです。 だから方向はこうですよと言っています。 ここでの問答は全く意味を成しません。 それもこれもすべて決めて、「はいどうぞ」と言うのであれば私以外に役員は不要です。 勿論実務者から言えばちょっと調べただけであれこれ大きな課題、障害が出てきます。 それを解決するのに判断が必要で、判断する権限と責任が必要になります。 だから私以外に役員がいるのですが。

ものの考え方は当然ながら人によりまちまちで、私は設計する人、あなたは設計に基づいて建設する人の例え話をすれば「図面が不正確」と批判されるでしょう。 なぜなら私の場合、正確な設計図面を書く知識がありません。 もし書いたら建築のことが分からないので役に立つ図面にならないと思います。

「もういい加減に解ってくれよ」とつぶやき、相手は「何時になったらまともな図面が書けるんだ」とつぶやくことでしょう。 小さい会社でこの様ですからもし当社が大きくなったら建築中の現場で作業員が迷子になるかもと心配します。

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