監査役BLOG

　アインシュタインの言葉だそうです。　企業再生で出向して６４日、たまたま読んでいた本に引用されていました。

事業が立ちいかなくなるのは一般には経営に問題があるからです。　環境が変わって事業収益性が低下したり、外部要因による収益性悪化はありますが、大抵は経営判断の誤りによります。　誤った判断で経営していて徐々に状態が悪化し、職員のモチベーションが低下すれば改善に多大な時間と労力がかかります。

職員のモチベーションを高めようと改善策を出しても元々誤った経営判断の中にどっぷり浸かっていた人にとって別の判断は思いつきませんし、こちらが提案してもイメージできません。

言葉尻を取るようですが、問題を解くには意識レベルを変えないといけないのでしょう。　意識レベルを変える、方法はドラマなどでは高圧的に決めつける場面が多いようです。　信じているものを覆すわけですからかなりのインパクトが必要です。

場合によっては意を尽くして説得する方法もあります。　説得していて『なるほど、納得』という反応はなかなか返ってきません。　相手に喋らすだけ喋らし、その中から問題のある意識レベルでは出てこない意見を取り上げると一気に距離が縮まりますが今期の必要な方法です。

　出向して５０日が経過しました。　毎朝７時に５０日出勤するのは禅宗の修行のように思えるときがありますが、山を駆け巡るわけでもなく机に座りデータを解析し、方針を決める日々です。　つまり何を変えれば業績が改善するかを決めます。　その場合データに信頼が置けないと分析をやり直すことになります。

わずかなデータの誤りを気にせず決断すればよいのですが改善する程度が異なって来ます。　それがある職員の賃金千円の差になれば冷や汗が出ます。

自分の決定に絶対の信頼をおかなければ色々批判されたときに怯んでしまいます。　後に後悔が残り、手直しに膨大な時間がかかります。

再生は将来に向けてのこと、過去は変える事ができません。　日々は過ぎ去り、５０日の不都合な過去が自分が関与して経過しました。　残るのは焦りと迷い、結局どこかで決断しなければなりません。　もちろん他人のせいにはできないし、すべては自分の責任です。

迷い続けることは自分の納得の問題かといぶかる事があります。　企業再生で歴史に名を残した人たちならどうしたか、思い出すのは日本航空を再生させた稲盛氏、日産のゴーン氏、日本郵政公社総裁の西川義文氏、パナソニックの中村邦夫氏、それぞれの本を読みましたが西川義文氏が一番印象に残っています。

もともと住友銀行の頭取をされていて多くの企業再生に尽力した人ですが、日本郵政においても大鉈を振るったにもかかわらず政治屋の揚げ足取りで引きおろされました。　しかし『ザ・ラストバンカー西川義文回顧録』にあらわされた人物像は人格高潔で信念を貫く人でした。　再生では淡々とやるべきことを処理して行ったテクノラートといった感じですが、銀行でも郵政でも反対派は多くいる中でやり遂げた実行力は単なるテクノラートではなく決断の人であったと思います。

政治屋に足元を救われてからも改革半ばで頓挫した悔しさや腹立たしさが聞こえて来ません。　金融や企業再生に生きられてさわやかさをかもし出す人となりに思えます。

自分と比較するのも大それていますが関与する会社をあるべき姿に再生してゆくことはテクニックではなく生き方の問題であろうかと思います。　スキルや経験は当たり前ですが足元にも及びませんが生き方の問題なら少しは近づけるのかと思います。

私の場合、日々の迷いから抜けられずデータのせいにしていること自体、生き方にも大きなへ駄々利を感じます。

　一般的な事業で経営が破たんするには明らかな原因があります。　『そのようなことは経営判断としておかしい』ことが行われています。　誰が考えてもおかしいことがなぜ行われるのか、必ずそこに理由があります。　経営者が職員に良く思われたいとかです。　いわゆるえこ贔屓、経営者は贔屓をした人が優秀でそれに値する処遇を施したと考え、贔屓された方は自分は優秀と信じています。

いつの時代でもどのような文化・組織でも必ず起こります。　その原因の原因は経営者は孤独で寂しい、とかその経営者に人を見る目がないとかどれも言い訳です。　人の評価は思い込みではなく何かをやら下せた結果を評価、その結果に至ったプロセスの評価を念入りに行うより方法はなく、思惑と違った評価になれば(思っていた以下の評価になった)その人を降格すればよく、思い込みの評価に固執するものではありません。

経営存続に重大な影響を与えることは部下の評価だけでなくビジョンの設定やコンプライアンスなど大小さまざまな要因があります。

現在賛成に関与している会社の創業主は職員への思いが厚く、逸脱したことをいくつかやっていて利益をお気に入りにばらまいていました。　それでも賃金規則にノーワーク　ノーペイを減速すると書かれていて、わざわざ賃金規則に書くぐらいだから強く感じたのでしょうが実践できなかったところに弱さを感じました。

　現在出向している介護事業の会社で再建計画を立てています。　やった事がないのでどのように進めたらよいか、同様の場面に居合わせた人の経験を聞きましたが経営層におられたわけではないので残念ながら参考になりませんでした。

事前に考えたことは労働集約型事業なので人が大きな要素を占めていますから全員面談を考えました。　出向先の幹部から『全員面談は当面やめてほしい、退職に繋がるから』といわれました。　基本の基本として相手を知る必要があり、全員面談がダメなら幹部面談、業績数値の把握が最初の仕事になります。

幹部面談は話がほぼ通じないことがわかりました。　もともとの経営者は経営数値は秘密主義で幹部も経営判断に参加させなかったので通じないのは当たり前です。

仕方なく会社の状況をこちらが知るより幹部の方に財務データを元に会社の状況を教えることにしました。　と言っても私は財務の専門家ではないので貸借対照表、損益計算書の簡単な説明とその年次推移のグラフを示しただけです。　そしてその解説をしたのですが、いまひとつ反応が良くありません。　なじみがないのは仕方がないとして会社経営は自分のこと、責任の一端があると考えられないからです。

次に情報開示として幹部の人が日常的に管理している手当の付け方など報酬の内訳について解説しました。　こちらも中身を詳しく聞かれた事がなかったのですが、日々の報酬計算で疑問に思っておられた事の理由が明らかになり、話題が噴出しました。

まず知りたい、からまず知らせたい、知っていただいたら私が何が知りたいか、なぜ知りたいかを理解していただけそうに思いました。　この会社に関与して３０日、やっとここまで進める事が出来ましたが、損益の結果に全く繋がっていません。

赤字解消として売上増以外の方法がありません。　売上基準の設定を考えました。　いわゆるKPI〔key performance indicator〕ですが、KPIは売上・粗利率・売上営業利益率などの指標でなく労働集約型であるため／人・月売上、／人・年・営業利益などを想定しました。　さらに一人の人が出来る仕事量は限界があり、限界量＝目標値KGI〔key goal indicator 〕として設定します。　KPI,KGIを改善する方法は現場に近い人は理解しているので後は自動的に収益は改善して行くと思いました。

本当にそうか？　疑問がよぎりました。　収益が改善することは重要で中心的で緊急の経営目標の一つです。　設定したKPI,KGIともに労働生産性の指標、働く人から見れば単純に労働強化になります。　販売の仕事であれば販売量が増えれば仕入単価を下げる事ができ、粗利率が改善したり、売価を下げて販売量をさらに増やす事ができますが制度ビジネスは対応できません。

ひたすら働く人が皆ここの会社でこの仕事に従事することを良しとしなければならないのです。　そういう意味で企業再生は経営の視点、働く人からの視点そしてお客様である利用者の視点を満たす必要があります。

　仕事の手際の良い人がいて、何とか参考にしたいと思う事があります。　仕事のやり方で自分と何が違うかを観察していると資料整理がきちっとしています。　資料が何処にあるか分類されファイルされています。　ファイリングはずいぶん工夫しましたが上手く行きません。　そもそもファイルの量が多く、何が何処にあるかわからなくなってしまいます。

もう一度良く観察してみると整理の上手い人はそもそも多くの資料を溜め込んでいません。　PCをファイル場所として上手く活用されています。　私はホルダー管理が下手で紙資料同様多すぎるのが問題と気付きました。どうもポイントは資料の廃棄だろうと思いました。　資料を廃棄するポイントがあり、それぞれの資料をよく読みこんでからファイルするなり廃棄するなりする事が重要だと思いました。　つまりは仕事の目的に必要な資料はそれほど多くないということでしょうか。

仕事は多くの因果関係の中にあり、関係を切り離して考え難い場合が多くあります。　管理職の仕事や経営に近い仕事では関係が複雑で、切り分けを上手くやり作業に落とし込めたら単純ですが、切り分けが結構難しいです。　切り分けの作業は経験とセンス、それがあって資料整理も上手く行きます。

有名な経営者の仕事のやり方をみると資料を丹念に読み込み分析して進める、仮説を立ててすすめる、二つを組み合わせています。　前者は整理分析能力、後者は経験やセンス・発想力が問われます。　私は優れているかどうかは別として後者に偏重していて発想の飛躍から周囲の人に伝わらない場合があります。　上手く仕事を進めるために一人でやれることは限られています。

他人が納得し、協力して貰うには資料を分析して証拠を示す必要があり、因果関係だけから方向を示しても共鳴されにくい事に気付きました。　良い成果を生んだとしても賛同されなければ何も進まない、仕方なく自分で作業し成果を見せ付けるのが説得力のある方法ですが、スピード感はありません。

　一度業績が悪化した企業を再生するのはそれなりに難しいものです。　いま取り組んでいる企業の職員の皆さんは人柄がよく、素直でプロセスを間違わなければ簡単に再生できます。　つまりその企業の価値は職員の質で決まっているわけです。

懸命に再生に取り組んでいる姿は私が毎朝一番に会社に行くことで示しています。　会社に入るのは７時前後、土日祝も出勤します。　やるべきこと、考えることは多くあり、１８時までに退社しますが毎日やろうとしていることが出てきて終わりが見えません。　ほぼ３０日経過し、皆さんも私に馴染んでこられました。

同い年の男性取締役がある部署の会議を招集し、大胆な改革案をデータをもとに提案しました。　私はそれはまたではと思う内容でしたが、もともとの職員の一人は『いつやるんですか？　今でしょう』とはっぱをかけてきます。

結果は二人が正しく、最終責任者である私はどうもなますを吹いていたようです。　改革改善は会社が良くなるためのもの、私はボタンの掛け違えを恐れるため先延ばしにしようと腰が引けていたのです。

私が２０日を過ぎで考えたことは自分が先頭を切って改革するより今いる人にやってもらおう、というものでした。　そうする前に自然にそうなってしまった、飛び出した二人は私の及び腰にいらいらしていたのでしょう。　さらに私の知らないところで小さな改革が進んでいます。

良い会社はこのようなものなのでしょう。　２０日を過ぎてここ数日視界が開けた気分です。　残り６０日で一定のめどをつける、という計画は組織が動き出すと一人で進める改革の何倍ものスピードで、今まで変化のなかった内圧を弾みにすばらしい勢いで進むように予感しました。

その観察が正しければ４３人の職員は貴重な体験と充実感を味わうことになります。　結局私は何もしなかったことになるのですが。

　社員を大切にすることで社員が勤勉に働いて、職員が社長に寄り添う会社の幹部の人と話す機会がありました。　その会社は近隣の会社で、話をした幹部の方も当社の事をよくご存じです。

『貴社の社長は社員の皆さんを大切にされ、社員の方は仕事に勤勉であると聞いています』と聞きました。　『いやいや、うちは生ぬるいですよ、社長は仕事より家庭を大事にするという常々言っていました。　だから子供が発熱したら家に帰らせてくれたし、会社の台所が広くみんなでお昼ご飯を作ってみんなで食べていても何も言いません。　その代わり急な仕事で残業になったり、休日に出勤することになって残業代も出ないですが、文句を言う人もいません。』とのことでした。

『当社でも子供が熱を出したら帰宅してもらっていますし、お昼ご飯を会社で作る人はいませんが、残業したらきちっと残業代を払っています。失敗は誰でもあるので誰かの失敗を厳しく詰めたこともありません(失敗を失敗と認める限りは)』、コンプライアンスをきちっとすることが結果的に人を大事にすること、その時話題になりませんでしたがきちっと人を評価すること(良いことも悪いことも)、自分がされて嫌なことをしないこと、これらは職員を大切にする基本と思っています。

会社の職員について現場の人、管理職の人、経営に近い人、それぞれの役割が違い評価項目も違いますが社外の人から『貴社の職員は優秀ですね』といわれることが多く、社外で高い評価を得ていると実感する事が多くあります。

自分が代表をしていた時に社員を大切にするという意味で社員教育に力を入れ、会社を辞めてもうえろくで働いていたというだけで評価される人に育てる、他所でも通じる教育を考えていました。　結果的に職員の成長につながったかどうかわかりませんが、仕入れ先以外の人から職員を誉められると人は宝という気持ちを新たにしてゆきたいと思います。

　最近ダイバーシティという言葉が話題に出てきます。　外国語でカタカナのまま使われる言葉は用心しないとそれこそダイバーシティに意味がぶれてしまいます。

テーマは多様性、特に企業文化の多様性についてです。　企業文化といってもその企業に属する人が文化のかなりの部分を担いますから企業人としての個人の価値観の多様性についてのお話になります。

組織の文化や価値観が統一されていてそれに沿って個人の能力が発揮されれば強い組織になると思います。

ある会社で誰に聞いても全く同じ答えが返ってきて『割っても割っても金太郎あめ』(棒状の飴で断面に金太郎の顔がえがかれている)と揶揄される会社があります。　それほど情報が徹底している会社で、嫌味で金太郎あめの比喩が使われます。　『会社の方針がそうであっても個人的にどう思うのか』という嫌味です。　サラリーマンの横並び意識と同列で金太郎あめと評価された時に嫌味になります。

組織に属す全員が組織運営に関する情報が開示され、徹底して共有されることは企業文化として強みになります。　共有された情報に対する対応がよく協議されて、同じ方向に向いていることは戦略の徹底という意味で強みになります。　もちろん優れた戦略であることは重要です。　ここまでは当たり前のことですが、当社も含め出来ていない組織があまりに多いという事です。

当社の場合基本方針の開示がないという批判が社内にあります。　規模拡大が急であったために規模に応じた方針が出せていないのであって方針を作らないわけではないし開示しないわけではありません。　基本方針は重要項目でとりあえずというわけにはまいりません。

つぎに各収益事業において実績を上げるための個別の戦略が明確でないという批判があります。　現実には目先の売上にとらわれて戦術主導になり、戦略思考が培われなかったと判断しています。　局地戦で優れた戦術により勝ちを収めても長期にわたり全体で勝ちを収めることは難しくなります。

このような状況で各個人はいろいろなことを言い、いろいろなことをし始めます。　いろいろなことは大抵混乱を招くことになります。　いろいろなことを行えば混乱が社外に波及します。　経営サイドに無い物ねだりをされても人、物、金、情報の経営要素が経営サイドに集まらなければ材料がなくて料理を作れと言われているものです。

経営サイドは様子を見極め、必要事項の優先順位をつけて取り掛かります。　現場の人に方針などを公表し、現場では戦略に練り上げ戦術に落とし込んで行くまでに批判されます。　それは各人が自分が正しいと誤解していることによる場合が多いとおもいます。

企業という組織は一般に役割分担を行い、役割間のコミュニケーションを通じて理解が進むものですが基本方針を批判する人は基本方針を分担する人に質問しません。　質問するまでもなく自分が正しいと判断が働いています。

自分の考えの思い込みの強い人は時に成果を上げますが、思い込みがツボにはまった場合で、成果は続きません。　自分の考え以外の考えを自分に取り込むことが私は多様性の効果と思っています。　古い言い方をすれば引き出しが多い人、柔軟な人でしょうか？

組織が多様性であってなお成果を上げるには構成員の個々人の心の問題が大きいと思います。

　当社は急成長したがゆえに管理職が不足しました。　というかポジションは管理職ですがたまたま大きな売上を計上できた営業であったり、長期に勤務した薬剤師であったた方が就任しています。

一般的に言う管理職に期待される役割である戦略立案、新人教育、メンタルケアなどの訓練を受けていないので期待することに無理があります。

そこで外部で管理職キャリアを積んだ方を採用しました。　すばらしいキャリアの方ばかりで到底当社のような中小企業で見当たらない方です。　それらの方が素晴らしいキャリアを積めたのは在籍していた会社で高いハードルのミッションを与えられたからです。　それらの方の同僚が同じようにミッションを与えられて達成できなかった方もたくさんおられるでしょう。　また当社にお越しいただいた方のように達成したにもかかわらず離職される方も世の中には多いということが解りました。

当社でそれらの方に適切なミッションを与え続けられなければ当然その方たちは当社に貢献していただけません。　このことだけであれば無理難題を言い続ければよいように聞こえますが、理解の得られない無理難題は無理難題に終わります。

上手くミッションを出し続ければ当社の急成長に拍車がかかると信じられるようになりました。　零細企業が中企業に規模を成長させる方法はいろいろあるでしょうが、どこでもやっている事業で競争していても業界に逆風が吹いていても成長できる環境が多くの事業分野にあることは経営者の一人として将来展望を描けます。

社内の人材から管理職にという人は多く、それを否定しませんが管理職のノウハウも経営のノウハウも社歴の長い大企業に蓄積されていて、零細企業が独自に蓄積することは現金資産を蓄積するのと同様に難しいものです。　また管理職や経営ノウハウは人に帰属し、本を読んだりコンサルタントに指導されたとしても借り物のノウハウに思えます。　ノウハウをもつ人の採用とその人の貢献は本やコンサルタントの指導や研修会に勝る教育だと思います。

その様な優れた人たちが大企業から停年などによりポロポロ離脱して労働マーケットに流れていく様は大変もったいないと思う一方で、我々零細企業にとって経営の神様降臨と感じます。　もちろん神様に見える凡人の方もたくさんおられますが。

　ゴルフを始めて最初はティーグラウンドに立ちピンに向かって打ったことです。　コースが総てピンを見通せるわけではなく、見通せる限りにおいてですが、飛距離は人並みなのでボールの落下点には障害があります。　コースがそのように設計されていること等全く関心がなく、直線的に狙って打てばよい単純な遊びと思っていました。

結果的に障害であるバンカーなどに捕まることが多く、スコアは崩れます。　バンカーから打ち出すのは上手くなりましたがバンカーに入れない方が当然ながらスコアはまとまります。　急がば回れという事でしょうか？

仕事でも同じことが起こります。　目的に向かって直線的に進めば障害にあたります。　ゴルフの障害のように意図して作られたものではありませんがこれは仕掛けられた罠ではないかと思うようなものもあります。

そこで障害を予測し、障害の排除を目的にすることが多く起こります。　これは問題だから解決しなければならないという場合で、それが間違いではないのですが本来の目的が見失われると問題解決が総てになってしまいます。

ドラッカーが問題から出発してはいけない、解決しても元の状態に戻るだけだと言っています。　クレームが起こり問題になっていれば直ちに対応しなければなりません。　一歩踏み込みクレームが納品遅れにあり、担当が納品処理を怠っていたとすればその担当に注意して終わりです。　更に踏み込めば納品データのやり取りのタイミング、さらに踏み込めば納品完了チェックシステム、さらに踏み込めば・・・・と続きます。

トヨタが現場で『なぜを4回繰り返す』やり方をしていますがこれに近いものと思います。　トヨタのように徹底することが難しい事でしょう。

なぜをどの方向に4回繰り返すか？　私はこれが大事と思っています。　得てして楽になる方向だったり、ミスが減る方向だったりします。　結果ミスは減ったけれど煩雑さが実務の要請を超えることもあります。

ゴルフはこの点では単純で良いスコアが最終目的、初めのなぜで飛距離を伸ばすで止まってしまい、ボールを変え、クラブを変え、筋トレを行い飛距離は伸びたもののスコアが悪くなったという笑い話になってしまいます。