監査役BLOG

　会社等組織では様々なことが起こります。　会社全体から見れば小さな問題、例えば相見積もりの案件で失注したことは担当にとって問題で、なぜ失注したか考えます。　場合によっては上司に相談します。　薬局で処方箋をもってきた患者様が怒って帰ってしまったことも原因にもよりますが経営者のところに報告は上がってきません。

しかし相見積もりでの失注は価格設定が高めになっていて、他にも失注があったとなれば価格設定の問題として少なくとも部門長の話題になります。

薬局の話題は原因がお客様の待たせたことが原因であれば人員の充足や調剤作業の効率が話題になってきます。

価格設定の話題で、部門長が価格設定を低くして売り上げを伸ばしましたが利益率が低くなったため赤字になったとします。

薬局は一番忙しい時間に合わせて人員配置をして暇な時間に仕事がなく、人件費が嵩んで利益が低下したとします。

このような課題に上手く対処し、事業運営をうまく行う管理職がおられます。　いわゆるミドルマネジメントの手際です。　ミドルマネジメントの上手い人が経営層になれば現場のマネジメントばかりが取締役会で話題になってきます。　つまりは具体的な話題や対策です。

経営マネジメントは業界動向や社内管理の在り方、将来ビジョンなどが主なテーマになってきますので話題が抽象的になりがちです。　現場、ミドル、経営の話題が混在すると何を考え、判断すればよいのか判らなくなります。　それぞれの役割であって現場のやり取りに経営層が口出しするのは弊害になります。　現場やミドルマネジメントに具体的な指示を出してしまう経営者はミドルもできる経営層というより経営層として役割を果たせていないと考えた方がよいでしょう。　もちろん現場、ミドル、なんでも器用にこなす経営層の方もおられますが。

逆に社歴の浅い職員が卓越した会社の将来ビジョンを描いていて、どこかでそれを伝える事が出来たら私は経営層に加えるべきだと思います。　卓越したビジョンを描ける人はその目をもっていてそういったことにたけている、現場仕事は苦手かもしれません。　個人的には経営層の仕事をこなす上で現場マネジメント、ミドルマネジメントの経験が必要と思っていません。　なぜなら逆は真ならずだからです。