監査役BLOG

　当社が操業して４３年、私が就職して１９年が経過しました。　私が就職したとき職員はパートを入れて１２名、売上は１２０百万円、薬局１局だけの会社でした。　私が入社したころは就職氷河期で求人を出せば応募はあるのですが会社の規模から期待できる人の応募は少なかったように思います。　入社２年目からひたすら応募者の面接を行いました。　お昼ご飯も食べず、１日５人くらいの面接で、場合によっては一人に２時間程度話をします。

会社の概要はプロモーションビデオがあるわけでもないのでひたすら説明します。　新卒ではなく何度か職を挫折している人がほとんどです。　挫折した人でもうまく育てる事が出来ればと思い、あらゆる質問を考えます。

会社の利益の余力が小さいので選び抜いた人を採用します。　１０人から２０人面接して１人採用といった具合です。　１０年ほどたって社員数が３０人くらいになると採用も要領よくなり、広告を行ったりするようになりました。　従業員が７０人ぐらいになると採用専任者を決めて二人で面接を繰り返しました。　採用方法も紹介会社を使うようになり、社員数が１５０人を超えた時、自分も含め管理職が育っていないことに気が付きました。

なんとものんきな話です。　管理職に任命すれば勝手に仕事が管理職に育ててくれるという考えは間違っていました。　本人は管理職として強い責任感をもち仕事に邁進するのですが、管理職としてやるべきことを誰かに教えてもらったわけではありません。

大企業は職員数が多く、管理職に昇格させるのに対象者が多く、昇格基準も洗練されています。　また管理職を見て皆が育ってきているので管理職が何をするかもある程度理解しています。

当社は見本となる管理職がいなかったうえに昇格について現場任せにしていました。　これが組織力を築けず、結果として規模拡大に対して実績が出せないようになっていました。

そこで外部から管理職として活躍してきた人を採用することになりました。　合計４人採用し、４人とも大きな会社で活躍してきたひとです。　これらの人が依然会社と同様に管理職として高い実績を計上するもののと期待していたのですが現実にはそれぞれの文化の違いからうまく機能していません。

今はすり合わせの時期、組織を活性化するのに近道がない事を思い知りました。