監査役BLOG

　企業が破綻するのは理由があります。　世の中に同業が沢山あり、かなりの企業が利益を出しているなら破綻した企業には明確な理由があり、理由さえ取り除けば再生はさほど難しくないと思いました。　初めて再生支援を行いまだ完全に再生できていない中で言うのはおこがましいかもしれません。　しかし再生は容易い事、しかし私が必ず成功できると言うつもりはありません。

世の中に成立していない事業を成立させることが出来るかどうか予測がつきません。　あるビジネスモデルで利益が出ている企業がある程度存在するなら成功する＝利益を出すことは可能で、破綻したのであれば破綻理由が必ずあるということです。

今再建を手伝っている企業は同じ事業を行う企業が沢山あり、業界は求人難や管理の煩雑さが強化されるなど逆風が吹いていますが利益を出している会社は沢山あります。　破綻した理由は会社を知ることから始まりますが、意外に簡単に理由は見つかります。　対策もそれほど難しいものではありません。　難しいのは対策を実現させる為の方法です。

たとえば赤字が続いて破綻した事業なら、赤字の原因が固定費に対して売上の過少にあれば固定費を削減するか売上を増やすかによります。　固定費＝販売管理費の大きい費目は人件費で一般的な再建方法として人的リストラを行います。　売上増を目指すなら営業力強化を図ります。　現実の再建では破綻原因も対策も複雑に入り組んだコンビネーションで現れてきます。　そこで最適オプションを見出すにはさらに突っ込んだ事実把握が必要になります。　破綻に至る経緯であったり、職員の価値観であったり、過去のクレーム対応の悪さから企業イメージが悪いなどです。

こうした破綻原因の元のとなった事件を紐解いてゆくと有効な対策が見えてきます。　問題はここまでの時間をかけられないことです。　破綻企業は人で言えば瀕死の状態、心肺が停止し数分以内に蘇生しなければ決定的な死が訪れます。

企業では私は３ヶ月以内が蘇生期間と考えています。　経営学として明確に説明できる根拠は持っていません。　３ヶ月は９０日、人のうわさも９０日と言う言葉もあります。　ある経理の人が固定費の３か月分を流動資産として維持すべきと教えて貰いましたが、理由は人のうわさも９０日程度の解説でした。

この９０日で何処まで出来れば良いか、救急救命の世界なら心臓が働き始めることでしょう。　企業なら資金が回り、業績も底を打ち黒字化といわないまでも損益が改善に向かうまではやらねばなりません。　もちろん業種業界によりこの期間は異なると思いますし乱暴を承知で言えば正しいと思います。

大企業が破綻すると現職取締役がすぐに改善対策をプレスリリースします。　最近印象に残った事例で言えばライザップ、日産自動車、日本航空、三菱自動車、リクシル、東芝、三洋電機、破綻した企業、大きく利益を既存した企業で第一報が原因の特定に始まります。　原因はガバナンス、投資の失敗、コンプライアンス、放漫経営など異論は余りありません。　意見が分かれるのは誰が悪いかの責任者探し、上手く混乱を乗り越えた会社は経営層を一新してたいていはすぐに業績が好転します。　新しい経営層はプロ意識が高く有能で、破綻時に経営層だった人は経営判断を過っています。　後から何とでも言えるという人もいますが、会社が破綻したのは事実、再建したのも事実です。

アメリカではファンドのマネジメンドバイアウトが事業として高いリターンを生んでいますが、経営学で再生学と言うのは寡聞にして知りません。　古くは坪内寿夫氏のように個人のスキルや手法が小説になったりしています。　現実の再建は地道な当たり前のことの積み重ねで、個人としては投資効率の高い事業手法と思っていますし、社会貢献も実感できるものです。