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フラットな会社

 会社の組織には職階があります。 ここで職階とは部長職や課長職などの肩書きを指します。

私は前職のときから少ない職階が業務遂行の上で都合がよいと思っていました。 又上位の職階の役割は配下の職員の言う事を聞いて結論を出してゆくのが合理的であると思っていました。 配下の職員はより現場に近く、今の現場を見ています。 上席者は同じ現場の過去の経験は豊富ですが、現在の現場については接点が少なくなっています。 上席者が経験を踏まえて判断・指示を下してゆく組織は古い組織運営だと思っています。 上席者=管理職には自らの部署の包括責任を負うわけですから権限を有し、権限を行使すること=指示を出すことになります。 変化の少ない、もしくは変化させない仕事、たとえば伝統芸能などでは伝統を引き継ぐ上で上位者=師匠は弟子に絶対的になりがちです。 しかし能の世界で『守破離』という言葉があるように、全くのコピーが伝統芸能の本質ではないようです。

あるとき管理職の必要性を主張されました。 管理職の役割について部下の教育や職務の進捗管理など各管理職の職務内容から必要性が話題になりました。 私が権限と責任でフラットな組織が良いというのはかみ合わない議論になります。

理屈はともかく一定程度の職階は必要であることを認識し、職階を指定していますが少ないにこしたことはないと思っています。 早い意志決定や責任者の明確化が理由です。

ある取締役はかなりの実務をこなしていて、速い意志決定や責任の明確化はクリアーです。 しかし当人の負担は大きく、又業務が増えても抱え込みを続けると停滞しますし、配下の人も育ちません。

ドラッカーは『組織は戦略に従う』と言っていますが、自分が代表だったときにフラット組織を望んだのは戦略推進に必要だったからで、そのことを意識せずフラット化を考えていました。 振り返ると当時規模拡大を基本戦略にすえていて、代表である自分が前に出て引っ張ってゆく事を考えていたのだと思います。

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