監査役BLOG

　経営管理で多くの企業が予算管理を行っています。　大企業ともなれば管理に費やす時間と労力を金額に換算すればすぐに億単位になるでしょう。　当社も予算管理をしています。

何のために予算管理を行うのか、少なくとも当社で話題になることは少ないです。　私が経営に携わりだした直後は予算管理を行っていませんでした。　当時、会社とは名ばかりの個人商店で予算管理にほど遠い状態でした。

私は目先の問題解決より将来展望をもとに考えるタイプの経営者でした。　予想損益計算書を３年、５年と作り展望通りに事業を成長させるために最初に考えたのは展望を実現できる人の採用でした。　就職氷河期であり、個人商店のようなところでもハローワークから多くの応募がありました。

つまり描いた将来展望・ビジョン実現は労働集約事業では人間力にかかっていると考えました。　その後１５年間数千人の採用面接を行い、徐々に当社にとって必要とされる人材を採用できるようになりました。

これが事業展望のほぼすべてであれば予算管理は人事計画につきます。　現実は展望に向けてのプロセス=基本戦略や効果的にプロセスをバックアップできる社内インフラや本社機能等コストのかかることばかりでした。　予算管理で人事計画の次に課題となったのは適切な管理体制=管理コストでした。

私の代表としての最後の５年間は５か年計画の立案による展望を明確にしたことでした。　５年間は規模拡大を効率よく果たし、中堅企業の地位を確立することにありました。

ここでの失敗は会社全体のビジョンは描けても個々の事業の基本戦略を各部門に任せきりにしたことでした。　戦略の適否はマーケットの統計情報だけでは片手落ちで現場の感覚がなければ判断できません。

現在現場を統制するのは部門長他ミドルマネジャーで完結し、予算もボトムアップはミドルマネジャーからのものです。　ミドルも現場から離れ肌感覚が薄れているので、現場と経営層の間に２層の壁が出来てしまいました。　これをアウトプット予想である予算の数値のみでマネジメントするには限界を感じます。

対応策は何をどのようにするのか明確なビジョン、ビジョン実現のための具体的戦略の立案が一般的と思われます。　現実は現場のこまごまとした情報を経営の会議に提出されます。　現場の生の情報だけで何を判断しろというのか、情報を分析し戦略に照らし合わせ、有効な戦術を企画するのがミドルの役割です。

残念ながら予算管理の有効化は当社では道半ばです。