監査役BLOG

　１月２日、青森県日本海

ここ数年、社内でKPIが話題になりました。　辞書的解説はkey performance indicater　重要経営(業績)指標と訳されています。　KPIに似た指標としてKGIなどいろいろ設定されています。

何をすれば売上・利益の伸長につながるか、例えば営業部であれば得意先営業訪問件数がこれにあたるとします。　月に１００訪問は時間的に可能な訪問件数、９０訪問に減らせば売上・利益もほぼ１割減少するなら有効な指標になります。　０訪問になれば売上・利益も０になることは想像できるでしょう。　では１０００訪問すれば売上・利益は１０倍になるか、一般には訪問件数と売上・利益はあらゆるレンジでもパラレルとはなりません。

訪問数を増やして売上・利益がどのように変化するか実験し、測定して相関関係が認められた範囲において指標として有効になります。　その範囲を超えると別の相関関係が現れます。　それが二次関数なのか対数関数なのか実験してみないとわかりません。

目的は一定の売上・利益が稼げる事業を維持することで、下回ればいずれ事業から撤退せざるを得なくなります。　事業が継続できなくなってからでは遅いので先行指標を観察しようという意図もあります。

社内で観察していると誰も月次業績の説明にKPIをつかいません。　売上・利益変化と設定したKPIが一次関数の関係で(KPIの１割減少は売上利益の１割減少)か時間的に同時であるならばKPIの説明は不要で売上・利益の推移を説明すれば済みます。

必要なことは『なぜ』を繰り返すこと、各数値の関係を明確に把握すること、それが数値化されにくいもの＝職員のモチベーションに影響を与えるものはなにか？　なぜを繰り返して関係性の高い要因に近づいてゆくことが経営管理のかなめで、誰もが納得するKPI,KGIを設定して観察を繰り返すより合理的であるように思われます。

これら指標となる道具は道具の種類と使い方、限界を知ることが重要でそれが計算式に組み込みやすい(数値化されるという理由で)ことから今後も使われてゆくことと思います。