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会社経営3

 福祉用具の事業は私が入社する前からある会社のフランチャイズに加盟していました。 そのフランチャイズは現在うわさを聞きませんので撤退したか凍結しているのでしょう。

平成11年10月1日、私はサラリーマンを辞めてうえろくに入社しました。 当時は会社は赤字で給与はありません。 平成12年4月1日から介護保険制度が施工され、それに伴い松下電工(現パナソニック)が福祉用具、介護機器レンタル、住宅改修を制度ビジネスとしてフランチャイズ加盟を募集しました。 平成11年5月当社は全国3番目で加盟しました。 およそ人口30万人を1店舗区画としての募集です。 当社の営業エリアは店舗所在の天王寺区および隣接区でした。

この事業モデルは大手広告代店の企画のもとに事業化されましたが、フランチャイジーにとって収益源は介護機器のレンタルで用品販売は収益源としてぽりゅうむが出ず、住宅改修は一人親方の工務店との価格競争になります。 フランチャイズに加盟していない同業他社はレンタル中心に事業展開して高い収益と安定証券を確保しました。

一方松下電工のフランチャイズ(以下FCという)は松下電工がもともと建設資材に強く住宅改修をFC本部として推進しました。 住宅改修は価格競争が厳しく和式便器の洋式便器交換はチラシで14万円などと広告されているときに50万円ぐらいの見積もりになりました。

一方利用者側の視点に立てば住宅改修が有効な環境整備もあれば介護機器の利用が有効な場合もあります。 収益性から方法を偏ると理想的な環境整備から外れることになります。 フランチャイジーにとっても収益確保から好ましくありません。

これではこの事業はフランチャイジーとしては継続できないと考え離脱を決意しました。 FC契約は簡単に解約できない内容で、弁護士に相談に行っても松下電工の法務部と聞いて丁重にお断りします。 当時の松下の法務部は日本で有数の力を持っています。

契約解約以外に安定仕入先の確保があります。 一番は介護機器レンタル卸、新規に取引を開始しても利幅は小さいものです。 またレンタル卸業界が成熟しておらず介護機器のレンタル卸は発注後しばらくして(倉庫に確認に行って)欠品ですと回答してきます。 頭にきて卸に怒鳴り込んだことがありますが卸の担当はなんで私がそんなに怒っているのか理解できないようでした。 その後その卸とは取引が減少の一途をたどりました。

FC契約解約の最後の障害は営業職員のFCに対するシンパシィです。 社内でFC解約を考えていたのは私だけで職員に相談しませんでした。 そんなある日FC本部から1通の封書が来てレンタルの仕切りを数割上げるというものでした。 継続取引の仕切り価格についてはどの業界でも双方の合意形成が必要で、FCシステムでは本来本部仕入れを強要されています。 すぐにC本部を運営する会社の社長に電話して面会しました。

「一方的な値上げは受け入れられない、」と言うと「法務部と確認し違法性はないと回答を得ている』、「これでは契約解除しか生きる道はない」と言い物別れに終わりました。

しばらくして呼び出しがあり、FC本部に介護事業の管理職数名と訪問しました。 くだんの社長が出てきて私が契約解除も辞さないといったのを盾に「契約解除の申し出は受け入れる、口頭契約も契約である」と高圧的に通告され、嫌みを言われ、階段を一方的に打ち切られました。 大企業対零細企業の構図そのものです。 帰社途上本部にシンパシィをもっていた介護事業の幹部は一転して本部に反感を持ちました。 これで最後の課題は解消し、FCを離脱しました。 早速屋号を決めなければならず、3カ月ほどの期間で新規屋号での業許可の申請などをへてFC離脱の翌日からFC離脱の案内を取引先に出し、介護機器の入れ替えを案内してゆきました。 毎日レンタル品の引き上げを行い新たな取引先のレンタル品を納品してゆきます。

そうして数カ月が過ぎて取引先の減少は全くなくレンタルの粗利が大きくなり各店の損益が大きく改善されました。 FC解約の影響は全くと言ってよいほどないどころか逆に取引は拡大してゆきました。

その後FC本部からFCのマーク、名称を使っていないか厳しく問い合わせがありました。 名称やマークは商標登録しているのでわかりますがFC当時の名刺はすべて廃棄し営業車の表示も変えました。 むしろブランド力のない松下・・・は消し去ったほうが良いと思っていましたがFC本部はそのように考えていなかったようです。

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