監査役BLOG

　最近ダイバーシティという言葉が話題に出てきます。　外国語でカタカナのまま使われる言葉は用心しないとそれこそダイバーシティに意味がぶれてしまいます。

テーマは多様性、特に企業文化の多様性についてです。　企業文化といってもその企業に属する人が文化のかなりの部分を担いますから企業人としての個人の価値観の多様性についてのお話になります。

組織の文化や価値観が統一されていてそれに沿って個人の能力が発揮されれば強い組織になると思います。

ある会社で誰に聞いても全く同じ答えが返ってきて『割っても割っても金太郎あめ』(棒状の飴で断面に金太郎の顔がえがかれている)と揶揄される会社があります。　それほど情報が徹底している会社で、嫌味で金太郎あめの比喩が使われます。　『会社の方針がそうであっても個人的にどう思うのか』という嫌味です。　サラリーマンの横並び意識と同列で金太郎あめと評価された時に嫌味になります。

組織に属す全員が組織運営に関する情報が開示され、徹底して共有されることは企業文化として強みになります。　共有された情報に対する対応がよく協議されて、同じ方向に向いていることは戦略の徹底という意味で強みになります。　もちろん優れた戦略であることは重要です。　ここまでは当たり前のことですが、当社も含め出来ていない組織があまりに多いという事です。

当社の場合基本方針の開示がないという批判が社内にあります。　規模拡大が急であったために規模に応じた方針が出せていないのであって方針を作らないわけではないし開示しないわけではありません。　基本方針は重要項目でとりあえずというわけにはまいりません。

つぎに各収益事業において実績を上げるための個別の戦略が明確でないという批判があります。　現実には目先の売上にとらわれて戦術主導になり、戦略思考が培われなかったと判断しています。　局地戦で優れた戦術により勝ちを収めても長期にわたり全体で勝ちを収めることは難しくなります。

このような状況で各個人はいろいろなことを言い、いろいろなことをし始めます。　いろいろなことは大抵混乱を招くことになります。　いろいろなことを行えば混乱が社外に波及します。　経営サイドに無い物ねだりをされても人、物、金、情報の経営要素が経営サイドに集まらなければ材料がなくて料理を作れと言われているものです。

経営サイドは様子を見極め、必要事項の優先順位をつけて取り掛かります。　現場の人に方針などを公表し、現場では戦略に練り上げ戦術に落とし込んで行くまでに批判されます。　それは各人が自分が正しいと誤解していることによる場合が多いとおもいます。

企業という組織は一般に役割分担を行い、役割間のコミュニケーションを通じて理解が進むものですが基本方針を批判する人は基本方針を分担する人に質問しません。　質問するまでもなく自分が正しいと判断が働いています。

自分の考えの思い込みの強い人は時に成果を上げますが、思い込みがツボにはまった場合で、成果は続きません。　自分の考え以外の考えを自分に取り込むことが私は多様性の効果と思っています。　古い言い方をすれば引き出しが多い人、柔軟な人でしょうか？

組織が多様性であってなお成果を上げるには構成員の個々人の心の問題が大きいと思います。

　私にしては珍しくP社の斜めドラム洗濯機を買い5年たちました。　ヒートポンプによる乾燥機能付きで高額商品、発売当時中国の高額所得者が皆買った商品です。　私はP社が嫌いでめったにP社品を買わないですが、家電スーパーでモデルチェンジ期にたまたま買いに行き、50％引きにつられて買ってしまったものです。

4年目にして乾燥機能がおかしくなりました。　やたらと綿ホコリがつまり、乾燥しません。　乾燥が終わった洗濯物をまた乾かすというバカらしいことをしていたのですが、ついにネットで修理依頼をしました。

何の修理か入力する過程で製造番号の入力項目がありましたが製品に製造番号が記載されていません。それを飛ばして入力を完了し、修理希望日にチェックを入れると翌日電話がかかってきました。　ご希望の修理日はいっぱいで修理に行けないとのこと、理由は忙しいだけで理由になっていません。　ネット上で空いていた日ですから『いいよ』と言っておきながら『忙しいからダメ』と後日言ってくるのはいかにも腹立たしい限りです。　もちろん謝罪もありません。

再指定した日と時間に職員がやってきて修理は15分ほどで終わりました。　ねじ止めされたフィルターを取り外し可能なものへ変更するものでした。　取り外されたらフィルターは取扱説明書にも掃除するように書かれているもので掃除をしていたのですが、ほこりがフィルター裏面まで廻り外して裏面を洗浄しないとだめだったのです。　明らかに設計ミス、欠陥です。　メーカーは保証延長という事で無料修理でしたが、高額商品でありながらユーザーに連絡もしない対応に腹が立ちます。　車ならリコールでしょう。　P社はかつて石油ファンヒーターの二酸化炭素中毒死事件を起こし、長期にわたり新聞広告で商品追跡をして誠意あるメーカーと評価された会社ですが、洗濯機で人は死にません。　だから何もしないというのがP社の誠意です。

修理後問題なく使えましたし、後継機種を見に行った時にはマイナーチェンジもされていました。　発売初期でメーカーはこの欠陥に気づいていて対応しませんでした。　かつてP社は技術あるメーカーとして評価されていましたが、現在人気はありません。　そのうち家電事業をやめるかもしれません。　今は住宅に力を入れているようですが、企業文化が変わるものではないのでP社の家など全く買う気がしません。

　当社は急成長したがゆえに管理職が不足しました。　というかポジションは管理職ですがたまたま大きな売上を計上できた営業であったり、長期に勤務した薬剤師であったた方が就任しています。

一般的に言う管理職に期待される役割である戦略立案、新人教育、メンタルケアなどの訓練を受けていないので期待することに無理があります。

そこで外部で管理職キャリアを積んだ方を採用しました。　すばらしいキャリアの方ばかりで到底当社のような中小企業で見当たらない方です。　それらの方が素晴らしいキャリアを積めたのは在籍していた会社で高いハードルのミッションを与えられたからです。　それらの方の同僚が同じようにミッションを与えられて達成できなかった方もたくさんおられるでしょう。　また当社にお越しいただいた方のように達成したにもかかわらず離職される方も世の中には多いということが解りました。

当社でそれらの方に適切なミッションを与え続けられなければ当然その方たちは当社に貢献していただけません。　このことだけであれば無理難題を言い続ければよいように聞こえますが、理解の得られない無理難題は無理難題に終わります。

上手くミッションを出し続ければ当社の急成長に拍車がかかると信じられるようになりました。　零細企業が中企業に規模を成長させる方法はいろいろあるでしょうが、どこでもやっている事業で競争していても業界に逆風が吹いていても成長できる環境が多くの事業分野にあることは経営者の一人として将来展望を描けます。

社内の人材から管理職にという人は多く、それを否定しませんが管理職のノウハウも経営のノウハウも社歴の長い大企業に蓄積されていて、零細企業が独自に蓄積することは現金資産を蓄積するのと同様に難しいものです。　また管理職や経営ノウハウは人に帰属し、本を読んだりコンサルタントに指導されたとしても借り物のノウハウに思えます。　ノウハウをもつ人の採用とその人の貢献は本やコンサルタントの指導や研修会に勝る教育だと思います。

その様な優れた人たちが大企業から停年などによりポロポロ離脱して労働マーケットに流れていく様は大変もったいないと思う一方で、我々零細企業にとって経営の神様降臨と感じます。　もちろん神様に見える凡人の方もたくさんおられますが。

　ゴルフを始めて最初はティーグラウンドに立ちピンに向かって打ったことです。　コースが総てピンを見通せるわけではなく、見通せる限りにおいてですが、飛距離は人並みなのでボールの落下点には障害があります。　コースがそのように設計されていること等全く関心がなく、直線的に狙って打てばよい単純な遊びと思っていました。

結果的に障害であるバンカーなどに捕まることが多く、スコアは崩れます。　バンカーから打ち出すのは上手くなりましたがバンカーに入れない方が当然ながらスコアはまとまります。　急がば回れという事でしょうか？

仕事でも同じことが起こります。　目的に向かって直線的に進めば障害にあたります。　ゴルフの障害のように意図して作られたものではありませんがこれは仕掛けられた罠ではないかと思うようなものもあります。

そこで障害を予測し、障害の排除を目的にすることが多く起こります。　これは問題だから解決しなければならないという場合で、それが間違いではないのですが本来の目的が見失われると問題解決が総てになってしまいます。

ドラッカーが問題から出発してはいけない、解決しても元の状態に戻るだけだと言っています。　クレームが起こり問題になっていれば直ちに対応しなければなりません。　一歩踏み込みクレームが納品遅れにあり、担当が納品処理を怠っていたとすればその担当に注意して終わりです。　更に踏み込めば納品データのやり取りのタイミング、さらに踏み込めば納品完了チェックシステム、さらに踏み込めば・・・・と続きます。

トヨタが現場で『なぜを4回繰り返す』やり方をしていますがこれに近いものと思います。　トヨタのように徹底することが難しい事でしょう。

なぜをどの方向に4回繰り返すか？　私はこれが大事と思っています。　得てして楽になる方向だったり、ミスが減る方向だったりします。　結果ミスは減ったけれど煩雑さが実務の要請を超えることもあります。

ゴルフはこの点では単純で良いスコアが最終目的、初めのなぜで飛距離を伸ばすで止まってしまい、ボールを変え、クラブを変え、筋トレを行い飛距離は伸びたもののスコアが悪くなったという笑い話になってしまいます。

　小泉元首相が現役時代『上り坂と下り坂以外にま坂がある』と言われました。　それは意外という意味の例えとしてで印象に残りました。

事故と言われるものは大抵予測がつきません。　かつて交差点で車にひかれかけた時その１分前から急にぞくぞくして、青信号に変わった交差点に自転車で侵入直後自動車が左折し私を弾き飛ばすところでした。　運転していた人は私が出てくると思っていなかったのか停止後ハンドルに顔を乗せて動揺を鎮めていました。　私はその時予知能力があるのではと思ったほどです。

しかし人が組織が行う決定や行動は大抵予兆があります。　ボクシングで左ストレートを出す前に必ず2回ジャブを出すとかパターンがあります。　予兆なく絶妙のタイミングで左ストレートがが出せた時絵に描いたような一発ノックアウトシーンになります。

弱電メーカーのP社は数年前から住宅関連に主軸を移しています。　家電メーカーがハウスメーカーに変身するのは意外性がありますがハウスメーカーの作る住宅に革新的なノウハウが詰まっているとは思われない一方でずいぶん利益が出ています。　最近の住宅にはソーラーパネルが屋根に設置されていたり空調や照明の高度化により建築業は箱だけ作ることになります。　自動車産業が自前主義から組立産業になったようにです。　P社における予兆はおそらく半世紀近い前にあったと思います。　当のP社が認識していたかどうか解りませんが、社史等ではその動きが後付けされていると思われます。

個人ではどうかと言えば、大抵の人は発言の中にその予兆があります。　その発言を聞いても大抵は何も感じません。　しかしある人のまさかの行動はずいぶん以前から発言や態度に表れていてその人との対話が総て録音・録画されていればここの所作、この発言とまさかの片りんは本人が意識しているかどうかは別として見つける事が出来ます。

それをまさかと思うのは大抵損得では説明できないからです。　ミクロ経済学でも人は平たく言えば損得が唯一の行動基準と定義されていますが、最近は説明がつかない事象に対して損得以外の価値基準を持ち出しています。

本人も意識しない将来行動の片りんは現代では膨大な情報に埋もれがちです。　違和感を感じた発言行動を丹念に拾い、本人の得になる示唆をするのは本人の価値にならない示唆になりかねないところが難しいところです。

　私の居場所は谷町筋に面したビルの７階窓際です。　上町台地の上にビルが建っているので階数以上に高く、遠くが望めます。　高い建物がなければ西側は大阪湾がきれいに見える場所です。　大阪湾に沈む夕日が見えたことから地名も夕陽丘となっています。

窓から景色を眺めながら見えている範囲に仕事の種類はどれくらいかと考えました。　付近はお寺が集積しているのでまずお寺、宗教が仕事がどうかは別として、お寺を建てる宮大工、境内の植木の剪定をする植木屋、寺の屋根に太陽光パネルが設置してあり、パネル製造業者、見えている景色から拾い出した仕事の種類は想像されるものも含めて１００くらいは思いつくでしょう。　見えているものから想像するわけですから谷町筋を走る車から自動車産業、タイヤ製造、ガソリンスタンド、石油会社、走る車からタクシー、バス、ゴミ収集、運送業と１０００くらい思いつくかもしれません。

さらに想像を膨らまし、ガソリン添加剤製造メーカー、お坊さんが頭をそるカミソリ製造業、お寺が飼っている猫のキャットフード製造業、キャットフードの包装材料と印刷業等で１万くらいの仕事、事業、商品を連想できるかもしれません。

やった事は無いですが毎日１０分ほどの時間をさいて景色を見ながらエクセルに仕事を書き込んでいきます。　１万種書けたら、もしくは想像できなくなったら今度は書かれている仕事で自分の生活を成り立たせる事が出来るか考えます。　生活するうえで不便であり、在ったら良いと思える仕事を考えます。　『それは事業としてて成り立つか？』おそらくそんな作業で思いついた事業や仕事などすでに社会の片隅で細々営まれているか儲からないので誰もやらないのかでしょう。

しかしこんな風に考え続けることは新規事業を考えるうえで訓練になると思います。　事業として成立する新規事業のネタは日々の仕事や生活の中に潜んでいて誰もが見えているけれど気が付かないもの、気が付くような訓練をして自らの価値観に刷り込まなければ見えているものから見つけることが出来ないように思います。

そういうことを考えるのが上手い人と話をしていると驚かされます。　なんでそんなことを考えられるのか、その人は皆と同じものが日常で見ていてそうかと思うだけです。　それは理屈でもなんでもないように思います。

　高齢者介護の業界、その中でも当社が位置する貸与事業の位置するマーケットの変化のスピードは速くなったように思います。

こんな話題を他業界にいる人と話せば『何をいまさら』と思われてしまうかもしれません。　例えば当社が位置する医薬品業界、処方箋調剤の業界ではもともと医師が調剤権を握っていて医薬品メーカーが自社製品を大量販売するため薬価マージン差をつけて医師は患者を薬漬けにして儲ける構図を崩すのが目的で院外処方箋の制度が生まれました。

今やコンビニの店舗数に匹敵する保険調剤薬局の店舗が展開し、それ自体がなぜか批判されています。　当時の官僚は患者の薬漬けが健康面でどうかという事も意図して行ったこと、現在ではいかに叩けるところを叩いて医療費を削減するかに焦点が置かれています。　例えばかつて後発薬が出荷され始めた時、行政に問い合わせると後発薬への返還はドクターの承認を求められました。　その後処方箋薬の商品名より化学名が使われるようになり、後発薬への変更も自由にできるようになりました。　社会の要請が医療費削減、卸と製造メーカーは拡販のため薬価マージンの制度を利用し続けましたが、行政は実勢価を元に薬価改定を行う方法を編み出しました。　この方法は理論上限りなく薬価が減少する制度です。

最初に利益率を落としたのは卸、合併を繰り返し、大型物流基地を立上利益の殆どを物流基地への投資に回しました。　初めに見学に行った物流基地はロボット化された最新鋭のものでしたが、ジェネリックの増加で品目数が増え、在庫数も増えて在庫の問題でパンク寸前です。

一方薬局は在庫リスクを減らすため在庫を減らした結果納品回数が増加し、卸に負担を強いています。

医薬品メーカーは新薬申請において申請方法を工夫し、高額薬価を勝ち取り批判を浴びています。

福祉用具貸与事業において卸は売上経常利益率１０％以上を上げていて商品コードすら統一されていません。　１０年以内に売上経常利益率は５％以下に落ちて共同配送、共有資産運用、合併と段階を踏んで集約されてゆくと思います。　今回上限価格設定がなされたのは貸与事業の収益性の低下の始まりで、薬価改定と同じマーケット価格を基準に行っています。

薬のマーケット規模と貸与事業のマーケット規模の違いから(金額ベースで薬は数十倍)マーケット変化のスピードが遅いのでしょうが、行政がそれを許すはずはなく薬も福祉用具貸与事業も主軸は配送業なので法律や制度の変更後にはこれらの事業の主体は運送業者に移ってゆくと思われます。

福祉用具の業界がマーケットの変化への対応に鈍ければ最後の変化は急激だと想像できます。

　年末が近づき、ノートを買いに行きました。　B５版の３００ページくらいの厚さのノートを２０年使っています。　昔はバイブル版を使い、一時期は電子手帳も使いましたが今はこのノートの使い勝手が良いです。

毎日起こったことを書き、気になること解決しなければならない事、解決したこと、事実と考えた事は書くようにしています。　大抵は書かなくてもよい事です。　だから見直すことはありません。　見直すのは予定くらいです。　それでも全ページを文字で埋めることを２０年やっています。　いつもノートに書く時間があるわけではないので日に３回程度、空いた時間に思い出して書くようにしています。　３００ページを文字で埋めるのは３６５日使っても至難の業で、毎年１２月にノートを買い替えるときに白紙が５０ページほど残ります。　１ページ仮に千字として２５万字を書いていることになります。

なぜ書くのか、これはほぼ強迫観念です。　自分が日々何をして何を考え、どのような成果をもたらしたかは生きている証です。　もし書くことがなくて空白ができるとおそらく無為に過ごした反省を書いたり、新聞の記事の評価をします。

頭に思い浮かぶことは役に立たないつまらないことが多く、書いて忘れてしまう効果もあります。　いわゆる雑念を消してくれます。

ノートに書くのではなくPCに入力すれば１００年分で２５００万字になりますが最近のPCの記憶容量からすればささやかな情報量です。　さらに写真や声を入れても一生分は収まります。　多くの人が子供の時から何をどのように記録してゆくか訓練を受け、記録したとします。　そのような記録は後世の子孫にきっと役に立つ情報のような気がします。　それが普通の人であったとしてもです。

記録する内容を網羅して行けばその人の遺伝情報を保存するより価値あるものとなるでしょう。

　当社は半期に一度社員総会を行ってきました。　15年くらいは続いていると思います。　始めた頃は社員数も少なく、皆お互いに知っていた中で施策の発表や業績の振り返りを行い、後は立食パーティになります。

現在は職員が180人を超え、総会の意味合いも異なってきます。　やっていることは同じなのですが、かつて150人を超えた人の前で今後の方針を発表するとき、過去の発表を読み返し、現在の状況を考え、将来に向けた方針を皆にわかるように5分にまとめ、100回くらい練習し、ボイスレコーダーで聞き返し、内容に違和感がないかチェックしました。

嘘も100回言えば本当になるということわざがあったように思います。　まさに100回唱える中で嘘っぽい将来方針も本当に思えてきて、気が付けば実現しています。　もともと嘘を言うつもりはなく、進むべき方針を練り上げているのですが、日々の会議の提案内容でもペーパーにして100回読んで腑に落ちるかどうかなどしていません。　だから総会のスピーチは自分の考えを練り上げ実現に向かう良き方法でした。

総会のスピーチは会社の方針ですが、自分の人生について真剣に考えてきたかと自問するときがあります。　私は現在65歳、90歳まで生きるとして後25年、子供が生まれ社会に出るくらいの期間が残っています。　誰でもそうですが毎日が未知の経験です。　私は今日65年142日目の日を過ごします。　残り25年は約9000日、自分の最終形を考えるようになりました。

最後の日まで何を目指し、そのために何を日々行い、どんな人になって死期を迎えるかです。　今は健康を維持したい、会社に帰属する間は何らかの貢献を果たしたい、その貢献はどのようなことで果たすか明確にしたい(最も会社におられる期間がいつまでかわかりませんが)と思っています。　怖くてペーパーにまとめる事が出来ません。　書いたことが5年で完成すればどうすればよいか？　また書き直せばよく企業の長期計画も大抵は5年です。

とりあえず会社での貢献と健康維持を目標にしています。　貢献は日々経営に関わるペーパーを読んでいます。　経済新聞で紹介された経営に関する書籍などを読みます。　今朝なら5時に起きて、少し運動して体か温まれば数ページ読む、体か冷えれば少し運動するを繰り返します。　これから寒くなってもなるべく暖房を入れず、部屋を閉め切り体を動かして室温を2度上がるまで筋トレするなどです。

このような読書は実務ではほとんど役に立ちません。　しかし物の見方や頭のトレーニングになります。　65歳を超えて身につくか？と思う方がおられるでしょうが役に立たないけど身につきます。　腹筋は割れてくるし、腕は太くなります。　力仕事をすることがないので役に立ちません。　問題の中性脂肪値は下がります。

モノクロ写真のような日々ですが、かすかな希望と勇気が湧いてきて残り9000日への恐怖心が薄らいでゆきます。

　当社のビジョンは働きたい会社№1、では働きたい会社とはどんな会社でしょうか？

仕事が楽で負うべき責任は小さく、収入は多くでしょうか？　採用面接で多くの人は遣り甲斐を職に求められます。　仕事をして充足されるもの、具体的には仕事の結果にねぎらいの言葉をかけてもらえるなどを例示されます。　仕事の内容がサービス業であれば『ありがとう』と言われることは多いかもしれません。

仕事の結果がはっきり示されるもの、営業職では自分の売上実績などはっきり示されます。

方法が自分で決められる仕事。

他にも働きたい会社・仕事はあるでしょうがこの３種に限定し、それが叶えられる職場環境を想像してください。　サービス業で相手から『ありがとう』と言ってもらえることが仕事の目的ではなく利益という結果を求めるもので、顧客が感謝の念を抱いても利益が実現されなければもはや仕事と言えません。　顧客が誰も『ありがとう』と言わなくても顧客が途切れなければ利益は得られます。　そのようなサービス業は善悪の問題として好ましくないか？、一概に言えませんがそのサービスは顧客から支持されているので顧客が絶えないので仕事として成功しているといえるでしょう。

結果がはっきり示される仕事は結果が総てか？、と言うと仕事の方法にルールはあり、倫理観もあり、作法もあります。　それらを逸脱することなく結果を出せれば評価されるでしょう。

方法が自分で決められるというのも同様だと思います。　ここまでは当たり前のことですが、現実の組織運営で悩ましい事が起こります。　ルールを破った人への対処は罰を与えねばなりません。　結果を出せなかった人には低い評価になります。　そのように評価された途端に辞めるの何のという人がいます。

『自分は柔軟に考え対処しているのに結果がよくないと低い評価は耐えられない』と言う人に限って頑固で融通が利かないばかりか知識、教養に欠けていたりします。　そのような人に会社と言う組織は何を求めているか、何を評価するかを身に染みてもらう意味で評価を貢献にスライでして下げ、働きたい会社№１を目指します。　問題はそのようにできない管理職があまりに多いという事です。