相談役BLOG

会社を見る鳥の目

経営者の目線で、日々の思いやできごとを綴っていきます。

[経営]

ティール組織

 今『ティール組織』フレデリック・ラルー著を読んでいます。 マッキンゼーで10年以上組織変革プロジェクトに従事した人で、本書はベストセラーになったそうです。

私は日本経済新聞の読書欄で読む本を見つけます。 誤解を恐れず私の理解した内容は組織の変遷と組織効率の向上がテーマのように思います。 著者は何度かの組織形態におけるイノベーションを通じて効率的な組織形態が生み出されていくが、昔主流だった組織も並存していて、次世代を担う組織もすでに存在していることの証明に注力されているように思われます。

組織の特徴を具体的な事例を元に解説しているので実証的な記述になっています。 たとえは製品の不具合が予測されたときに現場の担当が大手ユーザーのところに乗り込んで行き『製品の不具合が予測されるので納品された在庫の検品をしたい』と上司の許可も取らず行動した話などです。 少なくとも最近まで主流だった官僚組織では考えられない話です。 その会社は高度成長を遂げ、毎期高収益を計上しているそうです。

そのような行為行動がすべての企業でまねをして上手くいかないかもしれませんが、結果を出しているところに著者は着目しています。

他の辞令では職員の転職の多い業界で定着率が高い組織なども例示されています。 進化した組織が良い意味として業績だけでなく職員の定着率など業績以外の指標で見ているところが新鮮でした。

私は平行してチャンバラ小説を読んでいますが、時代背景は江戸期が主流で、『ティール組織』で進化した組織に当たる組織運営が江戸期の組織でも見られ(小説の世界なので現実にどうであったかは不明ですが)興味が深まりました。

著者が定義する新しい組織運営が現代社会で一般的でない理由は、それが良いと判断があっても採用できない要因があるはずです。 組織運営を思想から見れば多くの宗教や哲学者の教義に散見されているはずです。 知っているけど、良いと解っているけど運用できない葛藤は経営者から現場の職員まであるでしょう。

映画や小説を組織運営の視点で見ると葛藤する主人公が描かれていたりします。

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[会社運営]

企業再生6 信じるからこそ見える

 出向してから65日、月次の試算表(2ヶ月前の業績)がやっと出て来ました。 惨憺たる成績です。 おおよそわかっていたことですが改めて正しい数値を見せ付けられると思い知らされます。 ちょうど出向が始まったときの数値です。

何か手立てを講じてどのように改善したか経営を担当していると早く知りたいものですが、ひと月がおわり伝票がそろって入力され仕訳が行われて計算書にまとまるまでに2ヶ月、出向後の65日でまだ何も対策を打てていません。 やったことは情報収集と分析、対策立案、立案したプランの実施手順(いくら良い方法を考え付いても順序を間違えると結果は伴いません)くらいです。 次の1ヶ月で実行、その結果が出るのはさらに3ヵ月後、その結果が数値に反映するのはさらに2ヵ月後、約半年後です。

2ヶ月掛けて考え、6ヶ月掛けて結果を待つのは相当気が長くなければ耐えられません。 そもそも企業再生は約3ヶ月の短距離走、息をつめてダッシュして6ヶ月待つのは苦しいもので、上手く行くと信じていなければ気持ちが続きません。

商況がこうだからこのような手段が効果的で、この手順で改善すればこの程度の業績になるというのは予測、それをどれだけ信じられるか、少なくとも自分が信じられなければ底の職員に信じて貰うことはできず、信じてもらえなければ改善した会社のビジョンは見えてきません。

自分が実際の業務をやるわけではないので業績の実感はわきません。 真っ暗闇の手探り状態のダッシュです。

なぜダッシュするのか、毎日赤字が数万円と計算されるだけで経営担当としては恐怖にさいなまれ、これが続けばどうなるかとめいってしまいます。 そもそも最悪の状態からはできるだけ早く抜ける事が好ましいです。

もし少しだけの黒字しか生んでいない経営の改善はまだ赤字の垂れ流しがないだけ余裕があります。 それでも機会損失を考えると改善は速いに越したことはありません。 急げは失敗しがちに思えますが、切羽詰って出来る決断もあります。

アマゾンの幹部が書いた本を読んでいたらアマゾンの改善方法をF1レースにたとえて時速200km以上でマシンを走らせながらマシンをチューンナップしているようなものだと表現されていました。 それに比べると時速20キロメートルで走りながら改善策を考えているようなもので私の不安はさておきアマゾンから見ればいかにも鈍いものです。

そこはEコマースと介護業界の違いでしょうか? 介護業界がEコマースに飲み込まれるようになれば、ロボットやAIの活用が始まれば私の経営改善は3日程度で肩をつけないといけないでしょう。 しかし、そこで働く人たちがビジョンを共有できるか疑問は残ります。

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[会社運営]

企業再生5 問題はそれが起こった同じ意識レベルでは解けない。

 アインシュタインの言葉だそうです。 企業再生で出向して64日、たまたま読んでいた本に引用されていました。

事業が立ちいかなくなるのは一般には経営に問題があるからです。 環境が変わって事業収益性が低下したり、外部要因による収益性悪化はありますが、大抵は経営判断の誤りによります。 誤った判断で経営していて徐々に状態が悪化し、職員のモチベーションが低下すれば改善に多大な時間と労力がかかります。

職員のモチベーションを高めようと改善策を出しても元々誤った経営判断の中にどっぷり浸かっていた人にとって別の判断は思いつきませんし、こちらが提案してもイメージできません。

言葉尻を取るようですが、問題を解くには意識レベルを変えないといけないのでしょう。 意識レベルを変える、方法はドラマなどでは高圧的に決めつける場面が多いようです。 信じているものを覆すわけですからかなりのインパクトが必要です。

場合によっては意を尽くして説得する方法もあります。 説得していて『なるほど、納得』という反応はなかなか返ってきません。 相手に喋らすだけ喋らし、その中から問題のある意識レベルでは出てこない意見を取り上げると一気に距離が縮まりますが今期の必要な方法です。

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[事実]

事実を記録する

 ドラッカーが『人は自分の事が解っていない、せいぜい欠点の一部がわかっているだけだ』という考えを残しています。

初めてこのことに触れたときに大変衝撃を受けました。 このブログでも過去に同じテーマで書いています。 衝撃を受けたので自分の長所は何か? 短所は何か? どんな価値観をもっているのか? 何度も考えました。 残念ながら考えて解ることではないという事を理解するにとどまりました。

昔から自分では新しいことを考えるのが得意と信じていてサラーマンになったときは配属先として営業企画を希望しました。 残念ながら叶いませんでしたが。

ドラッカーは明快で、苦手を克服して一流になれない、得意なことを磨くべきだと言っています。 つまり一流になれということですが、人は自分の長所、短所を解っていないのなら何が得意なのかも分かり難いと考えると二つの考え少し矛盾があります。

生きていくうえで自分が選択できることと出来ない事があり、仮に得意な事が明確であって環境がそれを生かすように整うかも疑問です。 仕事などはあてがい扶ちで、たまたま思っている仕事にありつけても上手く行くとは限りません。

私は65歳になって事業の再生は意味のある仕事でやってみたいと思い出したときにその仕事の機会を得ました。 過去に企業再生を行った人の著作を思い起こし、本に著されたものは再生の手際のよさで倒産会社を以前にもましてすばらしい会社に短期間に仕上げてゆくことは社会貢献の大きいことです。 その会社で働く多くの人の雇用が守られ、事業が再生されます。 それだけの会社を育てるのに半世紀はかかるところをたとえば一年で成し遂げるのはすばらしいことだと思います。

話が人の長所・短所からそれましたが、私が普段行っている自分を知る為の方法は記録することです。 私の場合毎年年末に翌年のB5判400ページくらいのノートを用意し、一年掛けて何を考え何をしてどのような成果を挙げたか、この一年のもくろみは何かを書き続けます。 思った事考えた事が事実なら何を判断して行動したかも事実、その結果も事実、人に見せるわけではありませんから脚色する必要はありません。 上手く行かなかったと嘆きや愚痴を書いて反省する必要もありません。 すべて事実なら自分の長所・短所、得意・不得意は克明に記録されます。 1ページに書ける量は1000字程度、ノートのすべてのページに文字が埋まれば40万字の記録になります。

はじめはノートの記録はスカスカで、予定だったり、感情的な記載であったりしましたが、近年は事実が書けるようになってきています。 真実でも評価でも感情でもなく事実が自分を知る上で記録する価値がある事が理解できるようになったのは最近のことで、30年続けた記録の最後の5年くらいでしょうか?

私は本を読むことを薦めます。 それも出版されてからある程度時間のたったものです。 私が本を読むとき図書館で借りることにしています。 著者には申し訳ないですが購入すれば家に小さな書庫が必要になるくらいは読んでいますから本は買いません。 最近出版されて評判になった本は図書館では予約がいっぱいで忘れられた頃に順番が回ってきます。 しかし出版後数年経った本はいつでも借りる事ができます。

最近出版された本は今を知ること、近未来をビジュアルに予測することには向いていますが今の問題や中長期の将来を占う上では時代を経て生き残った真実が書かれた当時の事実として書かれています。

何かを知るには事実を知ること、何かの意味を知ることは真実を知ること、真実の側面の一つは普遍性だと考えます。 事実を積み上げて共通する事実があり、それが普遍性なら行為行動の事実を積み上げて何度も再現されることはその人の長所・短所、その人に普遍性=真実の姿と思います。

ゆえにノートには事実を書かねばならなくなった事ことに気付くのが遅かった私は自分を知るのに年老いてしまったということでしょうか。

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[会社運営]

企業再生4 迷いと決断

 出向して50日が経過しました。 毎朝7時に50日出勤するのは禅宗の修行のように思えるときがありますが、山を駆け巡るわけでもなく机に座りデータを解析し、方針を決める日々です。 つまり何を変えれば業績が改善するかを決めます。 その場合データに信頼が置けないと分析をやり直すことになります。

わずかなデータの誤りを気にせず決断すればよいのですが改善する程度が異なって来ます。 それがある職員の賃金千円の差になれば冷や汗が出ます。

自分の決定に絶対の信頼をおかなければ色々批判されたときに怯んでしまいます。 後に後悔が残り、手直しに膨大な時間がかかります。

再生は将来に向けてのこと、過去は変える事ができません。 日々は過ぎ去り、50日の不都合な過去が自分が関与して経過しました。 残るのは焦りと迷い、結局どこかで決断しなければなりません。 もちろん他人のせいにはできないし、すべては自分の責任です。

迷い続けることは自分の納得の問題かといぶかる事があります。 企業再生で歴史に名を残した人たちならどうしたか、思い出すのは日本航空を再生させた稲盛氏、日産のゴーン氏、日本郵政公社総裁の西川義文氏、パナソニックの中村邦夫氏、それぞれの本を読みましたが西川義文氏が一番印象に残っています。

もともと住友銀行の頭取をされていて多くの企業再生に尽力した人ですが、日本郵政においても大鉈を振るったにもかかわらず政治屋の揚げ足取りで引きおろされました。 しかし『ザ・ラストバンカー西川義文回顧録』にあらわされた人物像は人格高潔で信念を貫く人でした。 再生では淡々とやるべきことを処理して行ったテクノラートといった感じですが、銀行でも郵政でも反対派は多くいる中でやり遂げた実行力は単なるテクノラートではなく決断の人であったと思います。

政治屋に足元を救われてからも改革半ばで頓挫した悔しさや腹立たしさが聞こえて来ません。 金融や企業再生に生きられてさわやかさをかもし出す人となりに思えます。

自分と比較するのも大それていますが関与する会社をあるべき姿に再生してゆくことはテクニックではなく生き方の問題であろうかと思います。 スキルや経験は当たり前ですが足元にも及びませんが生き方の問題なら少しは近づけるのかと思います。

私の場合、日々の迷いから抜けられずデータのせいにしていること自体、生き方にも大きなへ駄々利を感じます。

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[プライベート]

禿げ頭の快感

 私は頭が禿げています。 禿げ始めたのは40歳のころ、ずいぶんつらい思いをしました。 夜中に髪の毛が抜け落ちる夢を見て、寝汗をかき起きたことがあります。 それほど禿げることは辛く、親が禿げていたので予告された禿でもあります。 最近だったら散髪に3分、時間と散髪代の節約になります。

40歳を超えた時、少し髪の毛が乱れると禿げていることが目立つのである時電気バリカンで坊主頭にしてしまいました。 ほぼツルツルに見えるほど短い坊主頭です。

脳の血流は全体の3割と聞いたことがありますが、脳はエネルギーを多量に消費するようです。 禿げれば放熱はよくなり、爽快です。

夏の炎天や冬の風は髪の毛がなければ辛いですが、帽子をかぶればしのげます。 ほぼ10年坊主頭を続けていますが不都合を感じたことはありません。 強いて言えば坊主頭の人は険悪な雰囲気という思い込みでしようか。

目立ちたくないのでもっと流行ればよいと思いますが、まだまだ少数派です。 俳優で坊主頭の人はとても似合います。 かっこよく、アクション系であればすごみが増すように思います。 アクション系の人は体格もよく、さらに頭の格好も凸凹していなくて美しい円弧をがいています。 自分はというと凸凹で、帽子をかぶっていないと見苦しく髪の毛が残っておればよかったのにと思う点です。

女優で坊主頭の役があり、それが美人顔の人であって背も高く骨格も大きければ性別が解りにくいのは私だけでしょうか? 坊主頭はファッション性でも男性のものかもしれません。

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[プライベート]

残りの人生

 私は今年の7月で66歳になります。 幸い健康に恵まれていて働けていると思っています。 働けているかどうかは他人が成果を元に判断することで、自分の充実感や達成感で判断するものではないと思っています。 いまや某自動車会社の元会長を良く働いていたと評価する人は本人の思いとは別に少ないかと思います。

私より少し上の年齢でリタイアした人がスキューバーダイビングを長年やってこられました。 たまたま引っ越しする必要ができて沖縄に引っ越しされ、美しい海にダイビングスポット、傍目には優雅な老後と思えましたが本人は一年後にダイビングしなくなりました。 飽きてしまったのです。

仕事の合間に休暇を取り慌しく出かけるのと違い、いつでもいけるとその人は飽きてしまったようです。

数年前にオートバイで北海道をツーリングしていました。 各地に立派な道の駅があり、清潔なトイレをがあります。 トイレ近くにバイクを止めると私より2歳年上の人が話しかけてきました。 一人で工場を長年経営し、真似されない製造方法を編み出し、大規模メーカーの特定部品を独占的に収め、経営も順調だったそうです。

思い立って工場をたたみ、特殊技術を長年発注してくれた発注元に無料で開示し、大型ワンボックスで寝泊りしながら北海道に半年暮らされています。 たまたま家も近所で話は続きましたが私は早く出発したいと思っていました。 何度か話を切ろうとして寂しそうな顔をされ、30分以上話し続けました。 この方も長年の夢をかなえて満足していると思われがちですが、実際の満足は一瞬で道の駅にいてもそれほど刺激や発見があるわけでもなく退屈なもので、気が付けば車でTVを観ていることになりがちです。

同じような人を何人も見かけてきて、私もリタイアして趣味に浸ることに躊躇があります。 私は仕事をしていると趣味に浸った人のように飽きることは余りありません。 自分の人生を振り返ったとき、前職では20年働いて、る仕事で自分の限界を感じたり、会社が私にやってきたこと以上のものを求めなかったりすると飽きて退職しました。 今の仕事も20年経過して飽きてくる頃ですが、ダイナミックに変化する自分へのミッションはリタイアに向かいません。

一方同年代の人が活躍されています。 健康や知力そして強運に恵まれて大きな組織で活躍する人がいます。 中小企業の経営者でも高齢の人を多く見かけますが、私の知る多くの経営者は過去の遺産をもとに自分の判断が及ぶ範囲に会社をコントロールされています。 それゆえそのような会社が10年のスパンで大きく発展することはありません。

年齢を経て自分の立つステージが大きいと感じたらより脇役になり、それでもステージに残っていればステージで行われているショー全体に責任もありやりがいもあります。 ステージを降りてショーの観客になれば、つまりリタイアして趣味に浸れば責任はなくなります。

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[会社運営]

企業再生3

 一般的な事業で経営が破たんするには明らかな原因があります。 『そのようなことは経営判断としておかしい』ことが行われています。 誰が考えてもおかしいことがなぜ行われるのか、必ずそこに理由があります。 経営者が職員に良く思われたいとかです。 いわゆるえこ贔屓、経営者は贔屓をした人が優秀でそれに値する処遇を施したと考え、贔屓された方は自分は優秀と信じています。

いつの時代でもどのような文化・組織でも必ず起こります。 その原因の原因は経営者は孤独で寂しい、とかその経営者に人を見る目がないとかどれも言い訳です。 人の評価は思い込みではなく何かをやら下せた結果を評価、その結果に至ったプロセスの評価を念入りに行うより方法はなく、思惑と違った評価になれば(思っていた以下の評価になった)その人を降格すればよく、思い込みの評価に固執するものではありません。

経営存続に重大な影響を与えることは部下の評価だけでなくビジョンの設定やコンプライアンスなど大小さまざまな要因があります。

現在賛成に関与している会社の創業主は職員への思いが厚く、逸脱したことをいくつかやっていて利益をお気に入りにばらまいていました。 それでも賃金規則にノーワーク ノーペイを減速すると書かれていて、わざわざ賃金規則に書くぐらいだから強く感じたのでしょうが実践できなかったところに弱さを感じました。

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[会社運営]

[未分類]

将来ビジョン

 現在出向している介護事業の会社で再建計画を立てています。 やった事がないのでどのように進めたらよいか、同様の場面に居合わせた人の経験を聞きましたが経営層におられたわけではないので残念ながら参考になりませんでした。

事前に考えたことは労働集約型事業なので人が大きな要素を占めていますから全員面談を考えました。 出向先の幹部から『全員面談は当面やめてほしい、退職に繋がるから』といわれました。 基本の基本として相手を知る必要があり、全員面談がダメなら幹部面談、業績数値の把握が最初の仕事になります。

幹部面談は話がほぼ通じないことがわかりました。 もともとの経営者は経営数値は秘密主義で幹部も経営判断に参加させなかったので通じないのは当たり前です。

仕方なく会社の状況をこちらが知るより幹部の方に財務データを元に会社の状況を教えることにしました。 と言っても私は財務の専門家ではないので貸借対照表、損益計算書の簡単な説明とその年次推移のグラフを示しただけです。 そしてその解説をしたのですが、いまひとつ反応が良くありません。 なじみがないのは仕方がないとして会社経営は自分のこと、責任の一端があると考えられないからです。

次に情報開示として幹部の人が日常的に管理している手当の付け方など報酬の内訳について解説しました。 こちらも中身を詳しく聞かれた事がなかったのですが、日々の報酬計算で疑問に思っておられた事の理由が明らかになり、話題が噴出しました。

まず知りたい、からまず知らせたい、知っていただいたら私が何が知りたいか、なぜ知りたいかを理解していただけそうに思いました。 この会社に関与して30日、やっとここまで進める事が出来ましたが、損益の結果に全く繋がっていません。

赤字解消として売上増以外の方法がありません。 売上基準の設定を考えました。 いわゆるKPI〔key performance indicator〕ですが、KPIは売上・粗利率・売上営業利益率などの指標でなく労働集約型であるため/人・月売上、/人・年・営業利益などを想定しました。 さらに一人の人が出来る仕事量は限界があり、限界量=目標値KGI〔key goal indicator 〕として設定します。 KPI,KGIを改善する方法は現場に近い人は理解しているので後は自動的に収益は改善して行くと思いました。

本当にそうか? 疑問がよぎりました。 収益が改善することは重要で中心的で緊急の経営目標の一つです。 設定したKPI,KGIともに労働生産性の指標、働く人から見れば単純に労働強化になります。 販売の仕事であれば販売量が増えれば仕入単価を下げる事ができ、粗利率が改善したり、売価を下げて販売量をさらに増やす事ができますが制度ビジネスは対応できません。

ひたすら働く人が皆ここの会社でこの仕事に従事することを良しとしなければならないのです。 そういう意味で企業再生は経営の視点、働く人からの視点そしてお客様である利用者の視点を満たす必要があります。

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[会社運営]

仕事の進め方

 仕事の手際の良い人がいて、何とか参考にしたいと思う事があります。 仕事のやり方で自分と何が違うかを観察していると資料整理がきちっとしています。 資料が何処にあるか分類されファイルされています。 ファイリングはずいぶん工夫しましたが上手く行きません。 そもそもファイルの量が多く、何が何処にあるかわからなくなってしまいます。

もう一度良く観察してみると整理の上手い人はそもそも多くの資料を溜め込んでいません。 PCをファイル場所として上手く活用されています。 私はホルダー管理が下手で紙資料同様多すぎるのが問題と気付きました。どうもポイントは資料の廃棄だろうと思いました。 資料を廃棄するポイントがあり、それぞれの資料をよく読みこんでからファイルするなり廃棄するなりする事が重要だと思いました。 つまりは仕事の目的に必要な資料はそれほど多くないということでしょうか。

仕事は多くの因果関係の中にあり、関係を切り離して考え難い場合が多くあります。 管理職の仕事や経営に近い仕事では関係が複雑で、切り分けを上手くやり作業に落とし込めたら単純ですが、切り分けが結構難しいです。 切り分けの作業は経験とセンス、それがあって資料整理も上手く行きます。

有名な経営者の仕事のやり方をみると資料を丹念に読み込み分析して進める、仮説を立ててすすめる、二つを組み合わせています。 前者は整理分析能力、後者は経験やセンス・発想力が問われます。 私は優れているかどうかは別として後者に偏重していて発想の飛躍から周囲の人に伝わらない場合があります。 上手く仕事を進めるために一人でやれることは限られています。

他人が納得し、協力して貰うには資料を分析して証拠を示す必要があり、因果関係だけから方向を示しても共鳴されにくい事に気付きました。 良い成果を生んだとしても賛同されなければ何も進まない、仕方なく自分で作業し成果を見せ付けるのが説得力のある方法ですが、スピード感はありません。

 

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