相談役BLOG

会社を見る鳥の目

経営者の目線で、日々の思いやできごとを綴っていきます。

[会社運営]

大局を見る

 会社等組織では様々なことが起こります。 会社全体から見れば小さな問題、例えば相見積もりの案件で失注したことは担当にとって問題で、なぜ失注したか考えます。 場合によっては上司に相談します。 薬局で処方箋をもってきた患者様が怒って帰ってしまったことも原因にもよりますが経営者のところに報告は上がってきません。

しかし相見積もりでの失注は価格設定が高めになっていて、他にも失注があったとなれば価格設定の問題として少なくとも部門長の話題になります。

薬局の話題は原因がお客様の待たせたことが原因であれば人員の充足や調剤作業の効率が話題になってきます。

価格設定の話題で、部門長が価格設定を低くして売り上げを伸ばしましたが利益率が低くなったため赤字になったとします。

薬局は一番忙しい時間に合わせて人員配置をして暇な時間に仕事がなく、人件費が嵩んで利益が低下したとします。

このような課題に上手く対処し、事業運営をうまく行う管理職がおられます。 いわゆるミドルマネジメントの手際です。 ミドルマネジメントの上手い人が経営層になれば現場のマネジメントばかりが取締役会で話題になってきます。 つまりは具体的な話題や対策です。

経営マネジメントは業界動向や社内管理の在り方、将来ビジョンなどが主なテーマになってきますので話題が抽象的になりがちです。 現場、ミドル、経営の話題が混在すると何を考え、判断すればよいのか判らなくなります。 それぞれの役割であって現場のやり取りに経営層が口出しするのは弊害になります。 現場やミドルマネジメントに具体的な指示を出してしまう経営者はミドルもできる経営層というより経営層として役割を果たせていないと考えた方がよいでしょう。 もちろん現場、ミドル、なんでも器用にこなす経営層の方もおられますが。

逆に社歴の浅い職員が卓越した会社の将来ビジョンを描いていて、どこかでそれを伝える事が出来たら私は経営層に加えるべきだと思います。 卓越したビジョンを描ける人はその目をもっていてそういったことにたけている、現場仕事は苦手かもしれません。 個人的には経営層の仕事をこなす上で現場マネジメント、ミドルマネジメントの経験が必要と思っていません。 なぜなら逆は真ならずだからです。

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[未分類]

[経営]

プロ

 プロの反対語はアマ、お金をもらって何かをするかで区別され、スポーツの世界では明確です。

私はボクシングが好きでプロボクシングの試合をみます。 最近では村田涼太選手の試合はプロフェッショナルを感じます。 試合ですから勝つことは大事ですが、観客がお金を払って観戦するわけですからファイトマネーの根源は観客の満足度、村田選手はアマチュアでオリンピックのメダリストですからノックアウトで倒さなくても判定で勝つことのテクニックは持ち合わせている選手ですが、豪快なノックアウト勝があるからこそ人気も高いです。

ブロックのうまさ、パンチの威力、フットワークがあっても無駄に使わないなどノックアウトを求めるスピリッツは胸がすく思いです。 そして多くの名選手は王座から陥落するとうわさも聞かなくなります。 プロボクサーは散り際がはかなくなおさら勝ち続けているときの光が強くなると思います。

会社の経営者もプロボクシングと同様プロの世界です。 一代で事業を起こし、マスコミに出て脚光を浴びた人が経営する会社が倒産してすべてを失った末路はよく聞く話です。

経営者はこけないためにいろいろな努力をします。 私の場合、人が総てと考えて人の採用に力を注ぎました。 人かすべて、とか人財という言葉等職員を大事にする経営者は氾濫しますが、私が思う大事な大事の扱いはあまり見ません。 私の大事のやり方は仕事を通じて相手に考えさせることです。 指示することはあまり行いません。 質問は沢山します。 質問の答えに評価をすることもあまりありません。 考えさせる質問は答えが複数あるもの、経験では対処しずらい事などで、質問しておきながら自分が最善策をもっていません。

その様な課題は何度も何度も考え、行動に移してゆくことが必要なもので、トヨタのなぜを5回繰り返す『5なぜの法則』は似ているのかもしれません。 私は少なくとも自分の周囲にいる人に質問を繰り返し、これが社員を大事にしている私のやり方ですが、自分の周囲にいる人が限られているのでなぜなぜを受けた人は限られています。 受けた人の印象も意味が解らなかった人が殆どで『謎かけをされているようだ』と言われます。 同じ人がたまたま私の近くにいて5年もなぜを繰り返されたらたまらないでしょう。 しかしなぜを発する私も意味あるなぜを考えるのは自分になぜを何倍も問い合わせないと出てこないものです。

ボクシングのプロの練習はロープ、パンチング、シャドー、筋トレ、ランニングなどメニューが決まっています。

経営者はプロという意味で結果が総てですから経営学の本を読んだりセミナーに行ったり、面談したり分析したりです。 ある公認会計士が上場企業の社長でパチンコをしながら考えるという話をしていました。 頭の中を整理するときにパチンコ屋の騒音は雑念を消し去るかも知れません。 私の場合、オートバイでツーリング、ひたすら走ることで雑念を消します。

経営者のトレーニング方法はいろいろあるでしょうが、一番大きな仕事は決断して結果を出すこと、結果が成果に繋がらなければノックアウトが待っています。

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[プライベート]

変人倶楽部

 自分の生活習慣を振り返ってみるとパターンの繰り返しになっています。 朝起きる時間、出勤する時間、通勤で読む小説、会社での雑事、少し早い帰宅時間・・・・就寝まではほぼ同様の繰り返しです。

日々の予定と毎日何をしたか手帳に書いています。 すぐに書けばよいのですが翌朝早くに出勤して書き足しています。 昨日、誰かとのちょっとした会話を翌朝思い出そうとして思い出せないことがあり、老化が進んだかと思い昔を思い出して『昔もそうだった』と思い直しています。 つまりは関心の薄いことを記憶しない性格のようです。

好奇心は強い方だと思いますが、一般に興味を持たれること自分が興味を持つ事がずれていて関心が無ければやはり覚えていません。 ここでも何度か書きましたが家にテレビがなくても何とも思わないのはテレビの番組が一般的な興味の最大公約数をもとに作られているからでしょう。

私が最近嵌っているチャンバラ小説はテレビでも時代劇として製作されていますが、原作を映像向きに脚色されたものより作者の意図が残っている原作を好みます。 脚本家により原作をしのぐ作品に仕上がったものも多くありますが、映像のリアル感が文字表現に勝った作品で話題になっています。 コンテンツより映像でしようか。

私同様関心事が一般的でない人も多いと思いますが、ほとんどの人がテレビを見ています。 親しい友人にテレビばかり見ている人がいて、会うとテレビを見て感心したことを話してくれます。 話題の殆どはテレビから得られています。 その人は自分のアイデンティティをテレビから拾い出して表現しているのでしょう。 私はこういう価値観をもっているとか。

かつてテレビのような媒体が無かった時代、情報の少ない地方都市に暮らした人は情報の少ない田舎者と揶揄されていました。 私のようにテレビを見ない者は『テレビ見ない人』、もしくは『非ネット人間』(私の場合ネットは見ますが)として揶揄されるのかもしれません。

私がテレビやネットに関心が薄いのは日々の生活でほとんど役に立たないからです。 旅情豊かな鄙びた温泉町、海外の美しいリゾート地、美味しい料理、有名人のゴシップ、事件の解説、ネットでは批判的な記事、独善的評価など知っていても世間話のネタにしかならないように思えます。 しかしメディアの影響力は大きく、最近ではアラブの春を引き起こした携帯の普及などテレビの番組のように制御された情報に無い破壊力を感じます。

では小説を読んだり、新聞を読んだり、映画を見たりすることがテレビ以上に役に立つ理由は何かというと個人的には解説が少ないことです。 解説は評価だったりして小説を読んでいて善良そうな悪人がカッコ書きで実は悪人ですとばらされたり、登場人物の発言が別の登場人物を傷つけたと解説されても読み進む気が薄らいでゆきます。 テレビをよく見る人は想像するより一般的な評価を手っ取り早く知りたい人が多いと思います。

私は自分の生き方を考え抜いて貫いているつもりですが、良識ある知人から変人クラブと言われいささか心外でした。

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[社会]

キャリアチェンジ

 大企業に勤める中高年の多くの管理職が早期退職制度で再就職活動をされています。

私の年代では終身雇用が一般的、雇われる側から見ても自分の人生で一つの会社が一般的な世代です。 私が就職したとき賃金は年功序列、会社に大きく貢献した人は緩やかに昇進し、賃金に大きく反映しませんでした。 昇進する人とそうでない人が同期で入社して定年までに受け取る賃金に大きな差がつきませんでした。 昇進した人は取締役になり停年以降も会社に残る事が出来ます。 所得も社員時代より多くなります。

定年が55歳だったころはそれが正常に機能していて、定年が60歳を超えると停年間際の人が取締役に就任したとき、2期4年取締役に就いていれば64歳で退任になります。 取締役就任理由も様々でこのようなケースが起こります。

当時は高年齢で事情により取締役に就任した人が多く、老害として話題なりました。 安倍内閣が発足し、輸出が経済を引っ張りだすまでは景気が悪く、早期退職制度の導入や人的リストラが行われました。

最近の話題であれば数年前の家電メーカーのリストラ、その後は製薬メーカーのMRリストラなどが印象に残っています。

最近ネットで早期退職制度を調べてびっくりしました。 業績が悪化しているわけでもないのに早期退職を募る会社が大企業で軒を並べています。 条件は45歳以上で役職に関わらず対象とし、退職金の上積も依然聞いた話より最近聞いた話の方が少なめです。 今後発生する早期退職制度で上積額はさらに減ってゆく度思います。

企業業績が回復した最近数年間は今まで採用を控えていた大企業が一気に採用を増やし、新卒採用も中途採用も一気に大企業に流れ、中小企業の採用は大変難しいものになりました。 人員が充足して輸出が低迷すると大企業で一気に早期退職制度が導入されました。

殆どの大企業の賃金制度は年功給、45歳はライフステージから見れば生活費が比較的高い時期です。 収入も多い時期で再就職するのは冒険です。 以前のように55歳の早期退職制度であれば収入が減少期に入る年代で生活費も少なくなってきている時期です。 元の収入の半分もあれば節約して生活できるか考えられます。 しかし45歳ではそうは行きません。

雇用する側から見れば45歳は魅力的な年代です。 キャリアチェンジは可能で、付け足しのセカンドライフではなくまさにキャリアチェンジできます。 私も45歳で転職しました。

このような早期退職制度を導入した大企業は何を目指しているのか、彼らの競合先は海外企業でもあり、企業の文化や仕組み、労働コストを変えていかなければ生き残れないようになっています。 変わらざるを得ないので変わろうとしているように思えます。 早期退職制度が多くの業界で行われるようになれば年功給の賃金体系は崩れて行くことになります。

新卒で入社した人が10年間昇給しなかったり、平均賃金の何倍もの年収で期間雇用されたり、そうする理由があっても運・不運の落差は大きくなってくると思います。

働き方改革といわれていますが、一方で生き方改革が必要になってきます。

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[会社運営]

昇進

 新聞に昇進についての記事が記載され、学者の言葉が書かれていました。

『昇進してみんな無能になる 組織は無能な管理職で埋め尽くされる』というものです。 それぞれのポジションで実績を上げ、昇進しても期待されたほど評価が上がらない現象を言い当てています。

一般的な組織は組織階層を形成していて上位者は下位者に指揮命令権をもち、処遇も良くなるので昇進を目指すようになります。 それがモチベーションでみんな頑張る構図は理解できますが、弊害として前述の言葉になります。

当社でも同様の現象が見られます。 優秀な管理職を見て次の管理職は育ちますし、社内教育も有能な管理職を育てるうえで一助となります。 当社は残念ながら有能な管理職が育つ前に規模が大きくなって管理職が不足しています。 他社で管理職として活躍してきた方を管理職として迎え、管理業務と職員の教育を進めようとしました。

残念ながら他社で活躍したであろう人(活躍したというのはあくまで本人の弁ですが)が当社に来て行う管理業務は経験したことの押し付けで、それが必ずしも上手く行くわけではありません。 経験した方法は意味があって方法が確立されていて意味を理解せずに方法だけを行っても『行う事』⇒『運用』で成果を生むとは限りません。 ざっくり言えば方法を知っている人格者であることが必要に思います。

そこで考えたのですが、管理職は管理職の目標⇒仕事⇒作業があります。 多くの各階層の目標、仕事、作業をバラバラにして役割を組み立てる、人は役割の成果で報酬が決まる、権限や責任は役割について回るという事を考えました。 上手く考える事が出来たと思ったのですが、分割された仕事の調整は誰がするのか、調整しきれないことは今までの組織では大きな権力をもつ役職者により決められる場合が多いですが、そこの調整は難しく組織運営の欠陥になるでしょう。

大きな組織で管理職を経験してきた管理職候補の方は何度も配置転換され、多くの役割をこなされてきています。 それなりの地位でありながら部下が少数であったり、担当された役割の責任と権限は非常に大きくとも達成すべき目標のある側面のみを担当されます。

中小企業では代表が多くの役割を果たすことが一般的ですが、このような代表の役割も規模の拡大とともに分割されていくのが進化した組織運営に思えます。 将来ビジョンに始まって事業方針、個々人の目標管理に至るまでツールは開発されています。 権限移譲の一言でかたずけられない組織運営の進化がすでに始まっています。

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[会社運営]

仕事

 求人の仕事をしていて自分が就職した42年前と様変わりしたものだと思います。 一番の違いは終身雇用が消えようとしていることだと思います。

応募者の履歴書の職歴欄は若い人でも幾つもの職歴が記載されています。 転職理由もさまざまで、収入が低い、昇給しない、将来展望がない職場、人間関係で躓いたなどです。

どれだけの人が同じ職場で定年まで勤め上げるか統計を見たことはありませんが、永年勤続者の割合が減ったのは疑いのないところでしょう。

転職する人は職業紹介会社に登録する事が多く、自分でホームページを見て応募したとかハローワーク経由で応募は激減しました。 応募者御本人の転職理由は明らかなのですが次の職に何を求めているのか確たるものを持っている人は少なく、紹介会社の人に薦められるままに応募してこられる人が多くおられます。

自分に合う会社、仕事かどうか働いてみないとわかりませんが、何処の組織でも一人前になるまでは賃金も少なく、会わない人もいるかと思います。 又成長分野の人気企業に入社したものの40歳を過ぎた頃にリストラされて年齢から再就職で苦労している人も見かけます。

会社や組織に仕事人生を大きく依存することは危険で、自分が主人公として自分を活かすかを意識している人がいます。 自分の強みについて解っていてそれを活かせる仕事か熱心に質問されます。 自分に合わないと思えば辞退されます。

一方仕事人生が組織に依存している人は自分に与えられる仕事、処遇ばかりを気にします。 仕事人生と仕事環境がぴったり一致するとは限りません。 今までやってきた仕事、それが営業職なら自分が営業が得意と誤解している場合も多いです。 ずっとやってきた営業の仕事が自分の得意と信じているだけで他人が見れば営業が得意に見えません。

先日再就職支援の企業説明会に行ってきました。 支援会社の人が冒頭に『思い切って職種転換した人が成功しています』と言っていました。 しかしそれなりに同一職種で年齢を経た人は今までやってきた同じ仕事しか出来ないとはじめに宣言されます。

実は私も転職組、当社で始めにやったのは薬局の店番、介護の営業、経営者、採用担当など零細企業なので何でもやりました。 特に得意であることはなく、特に苦手意識もありませんでした。 それぞれの業務で結果は出してきました。 満点の結果はありませんが、その業務で停滞することもありませんでした。

初めての飛び込み営業を一人で行った時すごく緊張しました。 しかし私は緊張が3分くらいしか続きません。 震えるほどの緊張がなくなってしまいます。 初めてとはいえ営業に行って震える人は少ないかと思います。 しかし3分で緊張が抜けてしまう人も少なく、緊張が解けてから営業に関しては良い結果に結びつきました。 当時46歳、そこで始めて自分の強みの一つがわかりました。

前職は総務課に配属されていて契約書や諸規程の策定、株主総会の運営などを担当していたのでまったく畑違いです。 それだけ必死感があったのでしょう。 すこしの必死感が必要な場面で強い必死感で望むので感じてくれた相手は仕事をくれます。 もちろん頂いた仕事も必死で行ったのでその後も仕事は続きました。

そのような体験から余り自分の強み弱みについて配慮しなくなりました。 一時は自分はいったい何をやってどんな成果を上げることかできたのか悩みました。 全力を尽くしても失敗はあり、10年も経てば記憶に残るのは失敗ばかりです。 15年もすると失敗の記憶が増えて仕事を続ける気がしなくなり会社を辞めたいと思うようになりました。 実は自分はこのような長期にわたる失敗の経験に耐える力がなく、その間成功も多く成し遂げていたのですが、くじけそうになるのが自分の弱みであることに気が付きました。

長期にわたる経験で成功体験にしがみつく人がいて、自分が優れた人間と信じている人がいます。 たいていは高い役職について何もしない人です。 自信に満ちた態度、何も決断せず従って責任も取らない人は組織の不都合な事態に直面してもキャリアに傷が付くことはありません。

自分に似た経営者がビジョナリーカンパニーに紹介されていました。 大企業の経営者で業界の衰退期に大胆な業種転換して成功した経営者ですが、手が空けば窓から外を見て自分の失敗を心の中で嘆くそうです。

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[意思決定]

判断

 判断する仕事があります。 会社の取締役は主として判断業務に尽きます。 判断するうえで必要なことは判断すべき情報の収集です。 AIに何ができるか、という話題で経営判断は実現の可能性が高い仕事の一つとして議論されていました。

経営判断に必要な情報はマーケットの状況、競合他社の動き、判断したことを実行する職員の資質、判断者の経験・価値観などです。 従って上手く行かなかったときの言い訳はマーケットの読み誤り、競合他社の過小評価など判断に必要なことに紐づいてきます。

人間よりAIが判断業務に優れているとしたらそれぞれの情報の評価が客観的である点です。

aさんを起用するかどうかはaさんの人事考課、会話、会議の報告など判断者が過去にaさんから得た情報を総動員して行います。 更に確認のためaさんに近い人、上司や同僚に評価を聞くと全く違ったものが返ってきたりします。

aさんは仕事を詰め込んでやる人で成果も挙げるが失敗も多く、その失敗も慎重さや丁寧さが欠けているがゆえに起こる失敗だとします。

慎重な人であればaさんの杜撰な面ばかりが印象に残っているかもしれません。 積極的な人の評価は高くなるでしょう。

aさんを起用するかもしれないことは知らされておらず前提なしの評価になります。 判断の難しさの例として人の評価を挙げました。 これが数値化できるもの、実績でも同様の問題が起こります。 前年比110パーセントの売上、多くのマーケットでは優れた実績かもしれません。 しかしそのマーケットの伸長率が前年比120パーセントであれば競り負けた実績になります。

ますますAIの登場が望まれます。 しかし例示したような思い込みのによるミスジャッジは多くの場合誰かが気付いて修正され、権限者が意地にならなければ修正されますし、経験上例示したような極端なミスは千分の一の確立だとして、ある会社の経営判断が年に千回行われ1回のミスジャッジが引き金になって倒産に至るケースは多くあり、倒産事例として報告されています。 ミスジャッジの確立が千回に1回で、どこの会社も年に千回経営判断するのはあてずっぽうですが起業した会社が10年後の生存率が1割ならかなりの確率でミスジャッジが行われていることになります。

コンサルタントはミスジャッジしないスキル、素早い判断の方法、ミスのリカバーを指導しますし経営側もよく考えています。 しかし環境変化は速く、過去の成功時例は今日の失敗はよく聞きます。 思い出す言葉は『愚者は過去に学び、賢者は歴史に学ぶ』です。

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[会社運営]

人事考課

 組織で重要なことの一つに人の評価があります。 人事考課を想像して下さい。 多くの人は人事考課は収入に直結する指標と思い浮かべるでしょう。 確かに本人にとって収入は大きな要素です。

本人目線で多くの人が人事考課に望むのは自分のことを正確に評価されているかです。 想定以上に評価が高く、昇給したとしても大して嬉しくもなく、逆に自信のある項目や客観的な成果を上げたにもかかわらず評価されなければ不快感を示します。

自分のことを正しく評価できていれば強みを活かすポジションにつける可能性があり、キャリアアップに繋がります。

一方評価する側は相手が複数人で相手の事がよくわかる人もいれば判らない人もいます。 営業職などで単純に実績だけで考課している場合は考課目的が昇給や賞与の査定が目的で考課そのものの不満は小さく出来ます。 しかし考課項目の数値化に主観が入るものは考課される側に不満が出やすくなります。 考課者は期待値を実績と混同して評価しがちです。

被考課者が上級職である場合、考課内容は貢献の比重が大きくなります。 営業組織長の考課はマーケットの状況がどうであれ結果が出なければ低い効果になってしまいます。 市場の変化に努力したか、判断は的確であったか、部下は慕っているか、よりも実績を上げたかどうかが重要になってきます。 部下に嫌われていても的確な戦略や指示を出す事ができて実績に寄与したならその地位にとどめるべきでしょうが結果が出なければ席を追われる事になります。 人材が豊富な組織では組織に留まる事すら出来ないでしょう。

組織の長や会社の代表が人気の有無で決まりやすい場合、その組織は次第に毀損してきます。 地方自治体の首長はえてして人気取りで決まり、人気だけで首長になった都市は10年の単位で寂れていきます。 会社なら業績が低迷し、業界に逆風が吹き荒れるまでもなく潰れていきます。

組織のトップの評価は未上場企業ではトップ自ら行うことになります。 たいてい自分が可愛いからダメだしはしないものです。 経済誌の倒産事例記事にありがちな話です。

私はチャンバラ小説をよく読みますが、江戸期以前では組織長である大名などは世襲です。 大名は地域を支配する、つまりは所有する立場ですから世襲というのは納得しやすいでしょう。 現代ですら所有物の相続は認められているのですから。

ところが法人組織の所有といえば株式、その配当が所有対象の実態です。 大きな会社の創業主の株式を相続した大株主が会社の支配権を行使しようとするのは会社法上間接的に認められていても傍目には見苦しいものです。 それば経営合理性から判断していない場合が垣間見られるからです。

 

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[社会]

不安の掟

 自分の過去を振り返り、不安に思った瞬間を思い出してみました。 強い瞬間の不安、数時間続いた不安、何年も続いた不安、いろいろなことをやったので色々な不安を経験しました。

強い瞬間的な不安、夜中に軽自動車に乗って信号待ちしていて大型トラックに弾き飛ばされたとき、この大型トラックは10トン以上の大型で軽自動車は交差点の向こう側まで飛ばされました。 鞭打ちになり、就職時期でどうなることかと心配になりました。

大峰山系の道のない山を下山していて道に迷い、台風で雨が土砂降りで合羽を着たまま谷の中で疲れて寝てしまったときです。 別に危険ということはなかったですが地図で自分の位置も判らず不安はありました。

今会社にやってきて売上が増えるけれど資金が底を着きそうになったとき黒字倒産が頭をよぎりました。

どのケースも不安を感じた直後に何をすれば良いのかわかりません。 呆然とした状態です。 いずれも時間の経過と共に冷静になり、対応を考えます。 山で道に迷い、日没になると何も出来ません。 冷静になったら寝ることだけ、予備初句もなかったのでおなかが空いていたはずですが雨の降る暗闇の中であっさり日の出まで寝てしまいました。 自分に胆力があったのか判りませんが、岩だらけの上で眠れ、朝には爽快であったことを覚えています。

会社の資金残量が毎月減少して黒字倒産を覚悟するまで融資を求めて走り回りました。 黒字であっても何処も融資に応じてくれません。 親戚などにもお願いしましたがお金の話は別でした。 もう少し冷静になれば仕入先に支払猶予を求めれば応じてくれたはずですが考えが至らず、策が尽きたときに父の死亡で遺産相続しました。 最終的に資金は200万円ほどショートしたのですが、資金繰り管理ができていなかったので不足額はわかりませんでした。

どの場合もわかってしまえばいくつかの方策はあり、いまの知識があれば瞬間にうろたえることはなかったでしょう。 もちろん呆然としたでしょうが、私の場合数分で開き直れたと思います。 切羽詰った緊急事態で早い対応が求められるときには開き直る事ができれば最悪の選択は取らなかったでしょう。

先が見えないような長期の不安であれば瞬間の開き直り、瞬時の対応ではなく状況の把握や考え抜かれた緻密な方針と計画が必要になってきます。 たとえばデジタルカメラが普及したとき、フィルムメーカーのコダックと富士フィルムの対応です。 コダックは倒産し、富士フィルムは医薬品メーカーとして再生しました。 写真フィルムのように需要がほぼ無くなるのではなく毎年10パーセント収縮するマーケットで事業を行っているような場合です。 eコマースが拡大する中でのデパートなどです。 デパートに良く行きますが、多くの企画で集客を図り、昔のデパートと様変わりしていますがトレンドには逆らえません。

当社のような中小企業でもマーケットが衰退期に入る瞬間に混乱が起き、多くの同業は困惑しています。

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[会社運営]

綻び

 会社の規模がすこし大きくなって綻びが出てきました。 綻びは業績の低迷、過去を振り返れば好調だったときに原因が発生しているようです。 現在は過去の反映と強く認識しました。 その当時の責任者の施策が現在の問題の原因なら当時に対策を講じたか、引継ぎで十分な説明を行ったか、後任は対策を講じたかが課題です。

過去から見れば現在は将来、確実な将来は自ら築くことと言う言葉に従えば過去において将来を築こうとしなかったことになります。

現在の不都合が過去の失策であるなら現在の施策は将来を築く展望に基づかなければ同じ失策を積み上げるでしょう。

経営層は自ら描いた将来展望に基づく方針を出し、現場マネジャーは経営層の方針に基づき最善を尽くします。 現場マネジャーが常に自らの将来展望にこだわれば統制が取れなくなります。 現場マネジャーは経営層の将来展望を強く意識して目先の課題に取組まなければ組織の運営はできません。

この役割分担が当社のような小企業であれば曖昧になったり、経営層の描く将来展望を信頼できなくなったりします。 その時点で企業は崩壊に向け進んでゆきます。

 

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