相談役BLOG

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会社運営

[会社運営]

モチベーション

 長らくご無沙汰していました。

私は会社の代表を20年弱、代表を降りて3年、取締役の寿命も67歳になって終わろうとしていた今年の春に零細企業の子会社を担当しろと拝命し、半年従事してきました。

経験のない製造業、知見のないシール印刷というニッチな分野の会社です。 私を入れて10人の会社、私を除いて全員善良で気持ちの良い人たちです。

人間関係で問題となることはなく、仕事の9割以上がある会社の孫請けです。 不安がいっぱいですが、その仕事を逃すわけにゆかず、恐る恐る新規の仕事を探しています。 営業は営業部長に任せ私はやることが無いので社内の半端仕事をやっています。 見張っているだけでよい機会のオペレーションや掃除・片付け、そして皆の話を聞くことです。

最近異業種からやってきた私のような年寄りに話を聞いてほしいと思う人がいるもので、ちょっと驚きでした。 はじめは若い職員がどんな社長か当たり障りのない質問を出してきます。

社員が私のことを知るより早く不足人員を採用し、残業を減らし、休暇がとれるようにしたので私がどんな人間かおよそわかったようです。 職員が初めに知りたかったのは経営者が変わって条件の悪化を心配したようです。 安心すると今度はどんな人間かに関心が移ります。 反対に私は立場上彼らのことを知りたいので彼らを質問攻めにします。

私が若い時、と言っても30歳を過ぎてからですが、自分の存在価値を自分自身で知るため他者の欠点や仕事の隙間を探して埋めることに注力し、自分の存在価値に自己満足していました。 競争の激しい業界の製品機能のようなもので、炊飯ジャーなら電熱加温からIH、別の会社は加圧釜など機能構造を付加し、お米を炊くだけの道具を10万円を超える製品に仕上げました。 千円で買ったステンレス鍋とガスコンロで壊れることなく何十年もお米は炊けるのですが、自分の生き方はこの炊飯ジャーの製品開発と同じ様なものでした。

会社の代表になったときは採用した職員と話し、仕事の面白さを伝えることでその人のパーフォーマンスが劇的に上がったりするのが私のモチベーションでした。 しかしパーフォーマンスの上がった人は単独の業務範囲でパーフォーマンスを上げていて彼・彼女の周囲の人に影響を与えないばかりか依怙贔屓をしているという批判まで出てきました。

それが代表を降りる前の話です。 今の会社に来て朝礼で表明した初心は1+1が3になることを考えてほしいでした。 製造業なので印刷原紙のセットを習熟することで材料ロスを減らし、セット時間を短縮できて一石二鳥をイメージしました。

皆は私の初心を聞いているのかいないのか判りませんでしたが、作業時間が短くなり、不良品が減り、製品検査の時間が大幅に減りました。 程度においてその改善は目を見張るものでした。 それが残業時間や休日出勤をなくすほどの効果を上げました。

次に朝礼で言った目標は各人の多能工化でした。 仕事は繁忙の落差が大きく、その中でも工程間の繁忙がずれて生じます。 工程が3あれば1工程にかかっているときは2,3工程の担当は仕事がありません。 1工程が終わると2工程だけが忙しくなり、1工程の担当は仕事がなくなります。 私が行ったのは単純な話ですが以前はそれを考えることなく、納期前には最終工程の人が深夜まで作業をしていたそうです。

私が伝えた2つの改善は協業の効果を上げるものです。 協業は良好な人間関係を必要とすると信じていました。 はじめ書いたようにこの会社の職員の方の人柄がよいから協業が成果につながったと評価しました。

しかし別の会社では人間関係ではなく個人の責任感、仕事の習熟と適切な管理システムが協業を成功させると考えている経営に直面しました。 自分の職務範囲が明確で、責任感をもって計画された期間内に各人の仕事が期待された完成基準で完成していれば組織運営は最高のパーフォーマンスを上げるというものです。 とはいえトラブルも起こり、指定された期間内に計画通り各人の仕事が完了するとは限りません。 そこで一番重要な管理ツールは進捗管理表です。 ある部署では大型のホワイトボードに各業務の進捗が書かれ、ある部署ではスケジュール管理表が共有ホルダーに設定されています。 相変わらず孤立して仕事をする人は共有ホルダーに予定を書きません。

この組織運営では部署の飲み会、食事会、職員間の私的なコミュニケーションは減ってゆきます。 かなりの割合で在宅勤務を行うようになり、職員間の電話の情報交換や調整はメールにとってかわられます。 残念ながら人はメンタルケアを必要とし、この組織運営の方法でどのようにその部分を解決するのか芳しい事例は見当たりません。 各人の専門スキルが際立って高く、評価も厳格で報酬も高い組織においてはうまく運営されるのかなと思います。 どちらにしても組織運営の方法は私が初めて社会人になったころは時代劇の大名の社会と変わらないように今にしては思います。 数年のうちにメンタルケアなどの問題も対処できるようになり、今までにない会社運営が行われ、旧態の会社は退場していくと思います。

 

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[会社運営]

代表じゃない

 有限会社に出向し、初めの手続きが商業登記で、私が代表取締役に就任したことを登記しました。 ところが登記簿謄本に代表と記載されていません。 登記簿謄本をもとに銀行口座やその他契約関係先に変更依頼をかけていきました。

信用金庫の口座名変更を依頼すると代表を消されました。 理由を聞くとシステム上商業登記の記載に合わせるようになってるとのこと、自分の口座名称をなぜに登記に合わせなければならないのか不愉快です。 名前はと聞かれて「やまだ」と答えたら「やまの」ですねと言われたようなもの、取引先から神原さんは代表取締役ではないのかと聞かれるほどです。

保険代理店は振込手続きを行ったところ当の信用金庫から引落拒否を受けたと電話がかかってきました。 しばらくして引落可能との連絡がきたそうです。 あまりに腹が立ったので司法書士に電話して聞くと「有限会社を規定する法律はなくなったので付帯関連する法で定めてある、理由なんか知らないし説明もなく、合理性も推定できない」とのことでした。 まったくばかげた取り決めで、そこまで有限会社が法律作成側から見て邪魔ならすべて株式会社に強制的に変更すればよいことです。

経営者をやっていてこんなつまらないことで腹が立ち無駄な時間を費やしたことはありません。

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[会社運営]

指標と真の目的

 1月2日、青森県日本海

 

ここ数年、社内でKPIが話題になりました。 辞書的解説はkey performance indicater 重要経営(業績)指標と訳されています。 KPIに似た指標としてKGIなどいろいろ設定されています。

何をすれば売上・利益の伸長につながるか、例えば営業部であれば得意先営業訪問件数がこれにあたるとします。 月に100訪問は時間的に可能な訪問件数、90訪問に減らせば売上・利益もほぼ1割減少するなら有効な指標になります。 0訪問になれば売上・利益も0になることは想像できるでしょう。 では1000訪問すれば売上・利益は10倍になるか、一般には訪問件数と売上・利益はあらゆるレンジでもパラレルとはなりません。

訪問数を増やして売上・利益がどのように変化するか実験し、測定して相関関係が認められた範囲において指標として有効になります。 その範囲を超えると別の相関関係が現れます。 それが二次関数なのか対数関数なのか実験してみないとわかりません。

目的は一定の売上・利益が稼げる事業を維持することで、下回ればいずれ事業から撤退せざるを得なくなります。 事業が継続できなくなってからでは遅いので先行指標を観察しようという意図もあります。

社内で観察していると誰も月次業績の説明にKPIをつかいません。 売上・利益変化と設定したKPIが一次関数の関係で(KPIの1割減少は売上利益の1割減少)か時間的に同時であるならばKPIの説明は不要で売上・利益の推移を説明すれば済みます。

必要なことは『なぜ』を繰り返すこと、各数値の関係を明確に把握すること、それが数値化されにくいもの=職員のモチベーションに影響を与えるものはなにか? なぜを繰り返して関係性の高い要因に近づいてゆくことが経営管理のかなめで、誰もが納得するKPI,KGIを設定して観察を繰り返すより合理的であるように思われます。

これら指標となる道具は道具の種類と使い方、限界を知ることが重要でそれが計算式に組み込みやすい(数値化されるという理由で)ことから今後も使われてゆくことと思います。

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[社会]

バンカー

 経営者の話題で優れた経営者は誰かという話題になることがあります。 経済誌でも取り上げられる話題で、創業者や企業再生を果たした人、そして巨万の富を稼いだ人が話題になります。

創業者ではユニクロの柳井さん、創業と企業再生では京セラの稲盛さん、そして稼いだ人は私は関心がないので知りませんが村上ファンドの村上さんあたりでしょうか。 e-commerceの創業者の方々も稼いだという意味では該当するかもしれません。

私も零細企業の経営に従事し、お金を稼ぐことに熱意はありますが、残念ながらe-commerceの世界に関心は持てませんでした。

では私は誰を優れた経営者としてイメージするかといえば写真の西川善文氏です。 ザ・ラストバンカーを読んだだけでご本人について書かれた書籍は多くありませんし、読んでもいませんので知っているというのはおこがましいです。 しかしバンカーとしてイメージされる人は少なく、金融業界にあって最高の敬称であると思います。 ましてザ・ラストバンカー(唯一の最後の銀行家)のタイトルをつけられる人は世界を見ても稀有な存在と思います。

その西川氏が亡くなられ、日本経済新聞には西川氏をしのぶ記事が掲載されました。

TV受信機を持たない身の私が最近TVで放映された半沢直樹を大変興味深く見ました。 この番組の視聴率の高さはキャスティング、演劇として単純な振り付けによる解りやすさ=好悪と善悪をだぶらせたような筋書きでしょうか。 しかし冷静に見るとバンカーとしての銀行員の理想の姿が描かれ、原作者が元行員であることから高いリアリティを示しています。

いずれ時が経ち、『ザ・ラストバンカー』がドラマ化される時が来て、最高の脚本、キャスティングで不朽の名作に仕上がり、ドラマで学ぶ経営に仕上がことを期待しています。 最初に半沢直樹が評判になったとき、行員と話をしていて皆話題にしました。 本が読まれなくなって経営の勉強もドラマが教科書になってきています。 日本の金融業に従事する人が高い職業意識をもって日本経済に貢献することを願います。

 

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[会社運営]

緊張感

 日本経済新聞電子版に「経営者のブログ」というコラムがあり、私より高齢の経営者の活躍されている話がアップされています。 元気をもらい自分も頑張ろうという気持ちはわかず、いつまでも仕事に集中されている姿に自分とは異次元の印象を持ちます。

私の仕事の一つに採用面接があります。 応募者の自己紹介を聞いていると眠くなってきます。 普通の自己紹介でびっくりするような話は出てきません。 一渉り自己紹介が終われば履歴事項について質問します。 質問は履歴事項で不審に思ったり一貫性の無さ等について行います。 質疑の中ですぐに応募者の本質が見えてきます。 本人が隠していること、たまたま本人が意識していなかったことが解りだすと質問をつなげ、心証を明確にしていきます。

このプロセスが面白く、たまたま疲れていたり眠かったりもしくは頭痛がしたりしていてもすべて消えてしまいます。 特に本人への心証が求める人材に近いものであることが解れば嬉しさから興奮状態に陥ります。

日本経済新聞にブログがアップされるような経営者は優れた経営者で、私のように怠惰でなく何時も緊張感をもって仕事に取り組み成果を上げておられると思います。 私は時々スイッチが入るタイプでスイッチが入らなければ眠くなってきます。

もしいつもスイッチが入った状態なら頭は疲れ切ってしまうでしょう。 しかしスイッチが入ると私程度の経営者でもいろいろビジョンが湧き出てきて、ひょっとして私は天才経営者かと瞬間うぬぼれます。 年齢と伴にオン・オフが明確になってきて、オフの時は何もできず、眠い時間が続きます。

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[会社運営]

 事業展開において次に何をするかは重要な戦略です。 当社が営む地域密着の事業ではすでに展開したエリアを深堀するか新規のエリア獲得を目指すか話題になります。

地域密着のビジネスの典型はコンビニ、業界一位のフランチャイザーが長らく出店しなかった県があり初めて出店したことが新聞記事になりました。

タワーマンションなど単価の高い住宅は大都市中心部に集中します。 低層マンションや戸建て住宅は郊外に展開します。 地域密着のビジネスは多くの場合人口移動統計を基本に展開します。

出生数ではなく流入人口が話題になりますが、その年齢層も話題になります。 当社のように高齢者を対象とする事業で就労者の流入の多いエリアに出店しても流入者が顧客となるのは何十年も先になります。 マーケッターはこれらのデータをもとに地域を詳細に分析しますが、優秀なマーケッターは現場を見に行き、現場を知る人にマーケットについて聞きます。 現場主義の人は現場の情報だけで地域戦略を考えます。

流入人口だけで判断するなら東京都と神奈川、割り切って関東に進出し成功している事業者は同業でもおられますが、他府県から進出した事業者や地場の事業者で事業譲渡の対象になっていたり廃業するところも多いと聞いています。

昔と違い多くの情報がネットに溢れているので皆が同じ地域戦略を立てます。 トレンドに乗り、基本情報と異なることが起こればその業界はパニックを起こし、破綻する事業者は続出するでしょう。 情報量の多さ、マーケットの動きの速さでいえば外為、株式などは典型でリーマンショックや東北の震災、コロナウィルスで多くの投資家が破綻しています。

それぞれの事業で本質的な情報があり、基本に忠実に分析すれば明確に答えが出てきます。 単純な論理による推定です。 リーマンショックの年に60%のリターンを果たした香港の投資ファンド社長と話す機会がありました。 なぜリーマンショックを見抜けたかの質問に多くの投資家が指標にしている雇用統計と建設受注残高を見ていて異変に気付いたと言っていました。 まったくシンプルなロジックでした。

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目的と責任

 当社は社員数で急拡大したため中間管理職の人材が不足し、大企業を定年退職した人を採用し、その任について頂いています。 ところがほとんど成果に貢献できていません。 元の会社ではそれなりに優秀だった人がなぜに貢献しないのか不思議に思います。 皆異業界から来られ、担当部署になれるために1年程度のリードタイムを準備しています。

想像だけで言えば大企業で活躍してきた人は細分化された職務の中で作業に落とし込み正確にこなす経験をしてこられました。 職務はさらに上層の役職者が仕事をデザインし分割し職員を手当てするわけですから、個々の分割された職務を作業に落とし込んで行う中で本来の目的と責任と自分の作業の因果関係が見えないところで何十年も作業をしてきたことが原因に思います。

つまりマネージャーと思っていたのがワーカーであったというのが私の結論です。 企業活動の真の目的はゴーイングコンサーン、利益稼得はその手段、予算統制は方法にすぎません。

中小企業は企業の目的に近いところで作業ではなく仕事を行わざるを得ません。

では内部昇格した管理職はというと当社の場合教育が行き届かなかった、適任者がいなかった、分業や複雑系にして作業に落とし込むスキルが身についていない等限界がきます。

やるべきは『何をせねばならないか』であって『どのように進めるか』は副次的な問題です。 『何をせねばならないか』は多くはマーケットや直接従事する職員、現場に潜んでいます。 私は現場に出ていくタイプです。

一方現場に出て行かない仕事の仕方もあり、財務データやアウトプットされたメール、会議での議事を綿密に分析します。

どちらにしろ目的に責任をもって集中した者のみ成果をあげられることを身をもって感じました。

ある職員の成長を願い厳しく追及すると『やめろという事か』と開き直られました。 オーナー経営者は失敗してもバカにされても『辞めてやる』ことも『逃げてやる』こともできません。

 

 

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経験

 若い年齢の応募者の採用面接をしていると『経験はございませんが・・・』との発言があります。 履歴書に書かれた経験は確かに豊かなものではありません。 しかし体験に関する質問を重ねると自信をもってこんなに多くの経験を積んだとの答が返ってきます。

人は見たもの・経験したことが総てで、それ以上の事は想像でしかありません。 想像力がなければ見たこと・経験したことの範囲でしか想像もできず、場合によっては想像すらできません。

事務職の応募者に『膨大なデータの管理が業務の内容で、専用アプリは無くエクセルで対応しています。管理の内容はこれこれです。』と説明します。 作業内容を聞いてエクセルとデータベースソフトを使いこなせる人はどのように作業をするか想像しますが、そのような作業に関わったことがなければイメージできません。

事務職の役割は定型化された作業が基本なので作業イメージは個別具体的になります。 職務は一定期間に一定の作業を決められたルールに沿って正確にこなすことになります。

中間管理職の場合、マネジメントが仕事で結果も作業の完成ではなく成果を求められます。 成果を上げる責任が発生します。 昔、忙しく作業をこなしていた管理職の人が昇給を申し出ましたが、成果が出ていなかったので応じませんでした。 そして『成果を求められる仕事に努力賞はない』と告げました。 その人は退職するといいましたが辞表は出ませんでした。 その後成果を上げたので昇給しましたが、今度は『もらいすぎです』と言ってきました。 当時は人事考課や賃金について制度化出来ていなくて昇給など曖昧てした。 しかし昇給をきめるのは経営者で本人が決めるわけではありません。

その後その人が精緻な昇給制度を作りました。 ところが昇給の原資が業績と連動していなかったため業績が悪化しても昇給し続けることになりました。 目先の作業ばかりしている人が陥りがちのことで、経営トップとして会社全体の損益について常に考える経験をしなかったために起こったことです。 計算方法についてチェック漏れでした。 その計算方法を提案した人の役職は取締役でした。 会社全体の損益について話題に触れる機会が十分にあったにもかかわらずその人はミドルマネジャーの感覚で仕事をしていました。

役職ごとに使命は変わってきて、触れる情報量は上位の役職なるに従い増えてゆきます。 役割に応じた使命に基づき配信される情報を使命に集中して選別しなければ情報に埋もれ、必要な情報が見えてきません。

最初に例示した経験の少ない人でも実は多くの情報に触れています。 企業に勤めた経験のある人はミドルマネジャー、経営層にとって必要な情報に触れる機会もありますが情報の意味を理解できません。 その情報に基づいて判断する使命を持っていない、判断した経験がないからです。

そういう意味で経験は重要ですが、自分の担っていない使命についても想像できます。 古い体質の企業では階層ごとに情報は隔離され、上層部の判断について陰でひそひそささやかれます。

私の好きなチャンバラ小説=江戸時代にはすっぱ抜かれた情報がかわら版で公表され、世論を形成する場面が書かれています。 現代はネット環境で情報の拡散は早く広範囲になっています。

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相談役の仕事

 私の会社での肩書は相談役というものです。 文字通り会社業務で過去の経緯が必要な時などに『以前どうだったか』などと問い合わせを受ける立場ですが、上場企業での相談役は代表を退任したトップの座る責任なく発言権の大きい老害の象徴みたいな地位です。 私が以前勤めていた会社でも代表取締役社長を何十年も務めた後代表取締役会長、取締役会長、取締役名誉会長、相談役、名誉相談役と歴任した人がいました。 私見ですがその間会社は地味に成長し、その人の会社での価値は感じられませんでした。

私は相談役として組織の管理は外れましたが、会社の中での自分の仕事や役割を考え、実行しています。 何らかの問題点があれば関与します。 組織長に事情を聞き、自分なりの意見を言います。 各組織長は当事者で情報も多く私と違う評価でであることが多いです。 違いを説明してくれたらよいのですが納得できる説明がなされない場合が多いように思います。 オーバーコールすれば組織の統制はゆがみます。

ストレスばかりが溜まる役割です。 黙っていてうまく行くこともありますが、経験が生きることもあります。 現場目線になって私が気付くことも多く経験と自分が解かっていなかった事実や変化した環境に戸惑うばかりです。

友人の一人が落ち込んだ私にメールを送ってきて、これを見てほっこりしろとシルバー川柳なるものを添付してくれました。 例を挙げれば『女子会と言って出かけるディケアー』みたいなものです。

 

いま関わっている会社で認知症対応ディケアーを運営していて、問題があるとのことでたまに覗いています。 小さな場所で営んでいるのでどこかに立ってみていると不審がられるので利用者の一人として皆さんと椅子に座り、話をします。 10年後の自分を疑似体験しているようです。 川柳にあるようにディケアーの利用者は女性が多く、比較的元気の良い人と1時間ほど話をしました。 話の内容は自分の生い立ち、両親の話、住い等その人の人生のすべてを1時間にまとめて語ってくれました。 話の内容は具体的で要点を外さずに組み立てられ、矛盾もありません。

この人も認知症という事ですが、認知症に対する知見が少ない私としてはとても認知症とは思えません。 しかしご本人は80歳代、自分の父親は漁師をやっているという事は年齢からあり得ないことです。 記憶の中から時間を無視して話を紡げば出来ることで、語られた内容はすべて事実と思われます。

認知症老人に溶け込んでいるのが仕事かと思いますが、管理者からディの雰囲気が良くなったとのことでした。 自らは達成感などありませんが、年寄りの働きはこんなものかと思いました。 シルバー川柳を送ってくれた友人は人生の達人かもしれません。

 

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論理と直観

 他人の事は評価できても自分がどのような人間か正確に判りません。 他人であっても自分であってもその人の行動や発言でどのような人か判断します。 もしほとんど話をしない、ほとんど行動もしない、というような人がいれば評価は難しく、『何も言わない、何もしない人』になります。

反対によくしゃべる人、良く行動する人がいます。 色々な所に出かけて行き、多くの人と話をし、アクティブに見えます。 当社の職員にもそのような人がいて、話をしたときにあとで何を話し合ったか思い出した時に情報の共有や何らかの決定や今後の予想など手帳に書き留めるようなことが何もない人がいます。 今日は寒いですね!、課員のだれだれが今日は休んでいます、飼い猫が餌を食べないんですよ、当たり障りのない話題だけで会話が成り立った時です。 その話で10分とかかかります。

その様な世間話も無駄ではありませんが、すべての会話が世間話であれば少なくとも企業は成り立ちません。 事業活動の基本はplan  do  check  action その報告・連絡・相談がコミュニケーション内容です。

たまに会議に出て世間話に終始することがあります。 plan  do  check  action の何を話題にしているのか、例えば私は昨日どこどこの取引先に行って名刺交換したなど課員と共有すべき情報ではありません。 こういう目論見でこのような提案を取引先何社に何日かけて提案し、何社からは好意的な反応を得た等が典型的な会議の話題です。

言葉の一言に意図や意味があり、相手の発言を正確に理解し、あいまいさや矛盾を追求するようなコミュニケーションの例として推理小説や法廷での公判のやり取りがあります。

私はチャンバラ小説をよく読みますが、剣客が命のやり取りをするときの会話には必要最低限のものになり緊張感を高めます。

日常生活の会話が総て法廷での検事や判事や弁護士のやり取りのように論理的であればほとんどの人が息が詰まるでしょうが、たまにそれが出来る人がいます。

その人の仕事ぶりを見ていると理にかなった行動でブレが少ないです。 同様に理にかない、論理性の高い人でスタイルが違う人ともコミニュケーションは成り立ちます。 ただ利害が異なり、公判での原告と被告の弁護士同士はコミュニケーションは成り立っています。

その様に論理性に優れた人同士のコミュニケーションが成り立たないことがあります。 利害だけでなく価値観や方法のこだわり、目標設定の違いなどがコミュニケーションの断絶を意図するかしないか別にして生みます。

その様な時にわざと間合いを外し、重要な情報を隠したりして結論を遅らせることがあります。 論理、平たく言って理屈では結論が出てしまっても新たな事実が起こり、明らかになって結論は誤ったものになることはよくあることです。 自明の理には不確実な部分に対して前提がつき、前提が変わると結論も変わることになります。

経営者は結果責任を負い、理屈を考える人は前提の範囲において結論に責任を取ります。 会社での意志決定の殆どが自明の理であるかのごときプレゼンテーションでなされ、責任を負う経営者はそのプレゼンテーションに直観などで難癖をつけることになります。

plan  do  check  action を細かくすれば前提条件の変化以前に結論=アクションは正当化されます。 経営者は細切れの近未来を描くことで成立しない仕事をする人になります。

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