相談役BLOG

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会社運営

[会社運営]

キャリア

 当社は急成長したがゆえに管理職が不足しました。 というかポジションは管理職ですがたまたま大きな売上を計上できた営業であったり、長期に勤務した薬剤師であったた方が就任しています。

一般的に言う管理職に期待される役割である戦略立案、新人教育、メンタルケアなどの訓練を受けていないので期待することに無理があります。

そこで外部で管理職キャリアを積んだ方を採用しました。 すばらしいキャリアの方ばかりで到底当社のような中小企業で見当たらない方です。 それらの方が素晴らしいキャリアを積めたのは在籍していた会社で高いハードルのミッションを与えられたからです。 それらの方の同僚が同じようにミッションを与えられて達成できなかった方もたくさんおられるでしょう。 また当社にお越しいただいた方のように達成したにもかかわらず離職される方も世の中には多いということが解りました。

当社でそれらの方に適切なミッションを与え続けられなければ当然その方たちは当社に貢献していただけません。 このことだけであれば無理難題を言い続ければよいように聞こえますが、理解の得られない無理難題は無理難題に終わります。

上手くミッションを出し続ければ当社の急成長に拍車がかかると信じられるようになりました。 零細企業が中企業に規模を成長させる方法はいろいろあるでしょうが、どこでもやっている事業で競争していても業界に逆風が吹いていても成長できる環境が多くの事業分野にあることは経営者の一人として将来展望を描けます。

社内の人材から管理職にという人は多く、それを否定しませんが管理職のノウハウも経営のノウハウも社歴の長い大企業に蓄積されていて、零細企業が独自に蓄積することは現金資産を蓄積するのと同様に難しいものです。 また管理職や経営ノウハウは人に帰属し、本を読んだりコンサルタントに指導されたとしても借り物のノウハウに思えます。 ノウハウをもつ人の採用とその人の貢献は本やコンサルタントの指導や研修会に勝る教育だと思います。

その様な優れた人たちが大企業から停年などによりポロポロ離脱して労働マーケットに流れていく様は大変もったいないと思う一方で、我々零細企業にとって経営の神様降臨と感じます。 もちろん神様に見える凡人の方もたくさんおられますが。

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仕事の流儀

 ゴルフを始めて最初はティーグラウンドに立ちピンに向かって打ったことです。 コースが総てピンを見通せるわけではなく、見通せる限りにおいてですが、飛距離は人並みなのでボールの落下点には障害があります。 コースがそのように設計されていること等全く関心がなく、直線的に狙って打てばよい単純な遊びと思っていました。

結果的に障害であるバンカーなどに捕まることが多く、スコアは崩れます。 バンカーから打ち出すのは上手くなりましたがバンカーに入れない方が当然ながらスコアはまとまります。 急がば回れという事でしょうか?

仕事でも同じことが起こります。 目的に向かって直線的に進めば障害にあたります。 ゴルフの障害のように意図して作られたものではありませんがこれは仕掛けられた罠ではないかと思うようなものもあります。

そこで障害を予測し、障害の排除を目的にすることが多く起こります。 これは問題だから解決しなければならないという場合で、それが間違いではないのですが本来の目的が見失われると問題解決が総てになってしまいます。

ドラッカーが問題から出発してはいけない、解決しても元の状態に戻るだけだと言っています。 クレームが起こり問題になっていれば直ちに対応しなければなりません。 一歩踏み込みクレームが納品遅れにあり、担当が納品処理を怠っていたとすればその担当に注意して終わりです。 更に踏み込めば納品データのやり取りのタイミング、さらに踏み込めば納品完了チェックシステム、さらに踏み込めば・・・・と続きます。

トヨタが現場で『なぜを4回繰り返す』やり方をしていますがこれに近いものと思います。 トヨタのように徹底することが難しい事でしょう。

なぜをどの方向に4回繰り返すか? 私はこれが大事と思っています。 得てして楽になる方向だったり、ミスが減る方向だったりします。 結果ミスは減ったけれど煩雑さが実務の要請を超えることもあります。

ゴルフはこの点では単純で良いスコアが最終目的、初めのなぜで飛距離を伸ばすで止まってしまい、ボールを変え、クラブを変え、筋トレを行い飛距離は伸びたもののスコアが悪くなったという笑い話になってしまいます。

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働きたい会社

 当社のビジョンは働きたい会社№1、では働きたい会社とはどんな会社でしょうか?

仕事が楽で負うべき責任は小さく、収入は多くでしょうか? 採用面接で多くの人は遣り甲斐を職に求められます。 仕事をして充足されるもの、具体的には仕事の結果にねぎらいの言葉をかけてもらえるなどを例示されます。 仕事の内容がサービス業であれば『ありがとう』と言われることは多いかもしれません。

仕事の結果がはっきり示されるもの、営業職では自分の売上実績などはっきり示されます。

方法が自分で決められる仕事。

他にも働きたい会社・仕事はあるでしょうがこの3種に限定し、それが叶えられる職場環境を想像してください。 サービス業で相手から『ありがとう』と言ってもらえることが仕事の目的ではなく利益という結果を求めるもので、顧客が感謝の念を抱いても利益が実現されなければもはや仕事と言えません。 顧客が誰も『ありがとう』と言わなくても顧客が途切れなければ利益は得られます。 そのようなサービス業は善悪の問題として好ましくないか?、一概に言えませんがそのサービスは顧客から支持されているので顧客が絶えないので仕事として成功しているといえるでしょう。

結果がはっきり示される仕事は結果が総てか?、と言うと仕事の方法にルールはあり、倫理観もあり、作法もあります。 それらを逸脱することなく結果を出せれば評価されるでしょう。

方法が自分で決められるというのも同様だと思います。 ここまでは当たり前のことですが、現実の組織運営で悩ましい事が起こります。 ルールを破った人への対処は罰を与えねばなりません。 結果を出せなかった人には低い評価になります。 そのように評価された途端に辞めるの何のという人がいます。

『自分は柔軟に考え対処しているのに結果がよくないと低い評価は耐えられない』と言う人に限って頑固で融通が利かないばかりか知識、教養に欠けていたりします。 そのような人に会社と言う組織は何を求めているか、何を評価するかを身に染みてもらう意味で評価を貢献にスライでして下げ、働きたい会社№1を目指します。 問題はそのようにできない管理職があまりに多いという事です。

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事業創設

 当社は制度ビジネスと言われる医療・介護の事業を行っています。 当面なくならない事業ではありますが、制度が変われば途端にビジネスモデルを変更したり、収益性が低下したりする制度リスクがあります。

会社全体の成長性を考えると制度外ビジネスを事業の柱に組み入れたいと思っています。 当社は売上規模からいえば中企業、大きな投資はできません。 大きなリスクも負えません。 狙うべくはニッチの大資本が参入しない小マーケット、全国規模で数百億円程度のものです。 顧客創造と言う意味では既存事業よりかは新規事業になります。

そういう意味で新規事業は他社のやらないことに着目しなければなりません。 相場の世界の言葉で『人の行く裏に道あり花の山』でしょうか。

世の中にこういう商品・サービスがあればいいね、を探すことになりますが、その事業成功の秘訣はタイミングやモデルの組み立てなど成功に至る要素はたくさんあるそうです。

先般他社の新規事業開発部署の人とお話しする機会があり、約十年前にカーシェアビジネスを手掛け、すぐに撤退されたそうです。 着想はよかっても大阪で10年前と言うのは早すぎたという事でしょうか?

M&Aで手っ取り早く事業を買う発想もありますが、利益を潤沢に生み出す事業は高く、利益の小さい事業は再生にノウハウが必要です。 最近はM&Aが流行りですが、相場の格言に従えばM&A主流の時は自分でビジネスモデルを考え、それが10年に一つの成功であればよいと気長に構えようと思います。

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大阪

 私は大阪で生まれ育ちました。 たまに他の都市に行っても違和感は感じない方です。 私がよく訪問する町は仕事では東京と隣接県、遊びでは神戸、奈良、和歌山でしょうか。

初めて東京に行ったのは中学校の修学旅行、国会議事堂、東京タワー、皇居等で大阪より大きい街が日本にあるんだと思ったぐらいです。

当時、今から50年前は日本の各都市はそれぞれ明確な文化をもっていました。 TV番組でも全国の都市を紹介するものが多かったように思いますし、豪雪地帯で4mの積雪が話題になって、其処での生活シーンが外国のような印象でした。

歌謡曲もご当地ものが流行っていました。 大学入学時に北海道の牧場でアルバイトをしました。 地元の同年代の人から『大阪を知っているよ、大阪城にいわおこし』といわれました。 その人は大阪に来られたことがないので違和感はありませんでした。

しかし心のどこかで大阪は日本の中心で、なぜ首都を大阪にしないのかと思ったり、そうなれば東京のように光化学スモッグに悩まされるなら首都機能は東京でよいのだろうと勝手なことを考えていました。

最近地方都市に行くとどこも同じ町に見えて、個性を感じません。 駅前にロータリーがあり、ちょっとした植え込みに地元の著名人の像が立っていて商店街やショッピングモールが続きます。 お店は全国展開しているチェーンが入っています。

全国の各都市の個性が薄まったことを残念に思いますし、大阪も同じだと思います。 大阪で仕事をするのであれば大阪らしさをそして『うえろく』らしさを追求してはと考えました。

大阪城やいわおこし、通天閣がなくても大阪の文化があります。 言葉で言えばやわらか、がんばらない、笑いが多い、おっとりしているなどでしようか。

今まで当社は他所の会社を見学に行き、当社よりうまく経営しているか比較してきました。 経営セミナーにも参加し、予算統制、事業計画策定、人事考課制度、世間の常識に取り組んできました。 それらは文化と直接関係の無い単なる手法ですが、それに目を奪われ当社らしさを磨けてなかったように思います。

お菓子や食品でもロングセラーのものがあります。 例えばチキンラーメン、何十年売れています。 インスタントラーメンがこれだけ工夫されていて生き残るにはそれなりの訳があり、企業も同じように生き残れる訳を企業文化として培ってゆきたいと考えています。

 

 

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ザ ゴール

 昨日読んだ本の書評です。 著者はエリヤフ・ゴールドラット氏、イスラエル人の物理学者、1984年出版です。

著者は物理学者ですが、知人の経営者から製造管理の相談を受けて製造工場の工程管理プログラムをベンチャー企業を立ち上げて販売した人です。 数千万円するソフトは米国大企業で販売され、製造管理の問題を解決して高い評価を受けましたが販売が伸びません。 そこで製造現場の課題を次々と解決してゆく工場長の物語として出版され、その本をもとに多くの製造メーカーが工程管理を改善して黒字化に成功しましたが、肝心のソフトウェアの売上げ増にあまり貢献しなかったそうです。

著者は日本人がこの本を読めば『日本人は部分最適の改善にかけては超一級』と考え、日本語への翻訳出版を認めなかった経緯があります。 日本企業が氏の理論を応用して製造管理を行えば世界経済が破たんするとまで言っています。

私が手にしたものは2001年に翻訳出版された日本語版で初版から17年経過しています。 読んだ限りではトヨタの生産管理に見られるものと被るような気がして、すでに普遍化した内容が中心のように見受けられました。

ここまでの経緯をたまたま知る事が出来て、関心をもって読んでみましたが読み物としてもよく出来ていて一気に読みました。

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ボスの交代

 企業で人事異動があったとき、それが組織単位の長の交代であれば大きな影響があります。 組織単位の長は管理職と思われます。 管理職は人事権を初めてとして大きな決裁権を有するので、その人が組織から期待される貢献を達成するために改革を進めると組織の体制は大きく変わってしまいます。

新しい長の人が内部昇格であれば通常保守的な組織運営となるでしょう。 全く外部から来られると場合によっては違和感だらけ、基本的なところから改善を手掛けることも考えられます。 全く違う部署から来た人にとって今までの常識は非常識に見えます。

アメリカでGEの社長になったウェルチは社長就任後社員を捕まえては質問しまくったそうです。 あだ名は中性子爆弾、仕組みを破壊しつくし、再構築して業績を回復しました。

同じようなことは日本の企業でも散見されます。 パナソニックの中村邦夫元社長、日本航空を立て直した稲盛和夫氏、当社でも波風の立たない基本的な改革が静かに進行しています。

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[意思決定]

判断

 経営層の主な仕事は判断にあります。 判断できない人は経営者に向いていません。 評価に注力する人、判断を変える事が出来ない人、判断ミスを引きずる人も経営に向いていないのかもしれません。

ドラッカー氏も経営者や軍人、船長等困難な判断を求められる職業での判断力の重要性を解説しています。

現場に近い仕事は継続反復で判断は過去の経験から確立を上げる可能性は高いです。 経営などは外部環境、組織の大きさ、判断を実行する人の技量など変数が多く判断を蒸すかしくしているという事でしょうか。

経営での実際の判断すべき項目は一般にたくさんあり、重要性や緊急性、将来に影響すること、些細なことだけれどいずれ判断しなくてはいけないこと等に分類されます。 そこに順番が入ってきます。 これは判断項目に関連があるため、これをしなければ次はうまく行かないといったものです。 例えば人事考課制度と賃金制度は連動していなければ両制度は機能しません。 社員教育をしなければ人事考課制度は片手落ちになります。 人事考課制度においても何が出来れば評価されるのか、その『何』は戦略や理念などともベクトルがあってなければなりません。

経営の判断は項目が正しく選定されていること、項目間の相互の関係が認識できていること、それらを頭の中で判断してシュミレーションして相互関係を確認すること、が判断のプロセスです。 誤判断を後に引かないのは必要ですがなぜ誤判断だったのかのシュミレーションも必要です。 シュミレーションは結構楽しいものですが、納得行くまで延々と行うので頭の中が空っぽになりにくいのが辛いところです。

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[会社運営]

[経営]

会社の仕事

 会社で仕事と言えば今までに繰り返し行われてきたものを反復する場合が殆どです。 私はこれを作業と呼び、仕事と区別しています。(私の個人的な定義です) ある人が私の言う作業を行う人をworkerと呼んでいました。

作業に落とし込める仕事は会社で行われている仕事の殆どであろうと想像しています。 作業は仕上がりの基準が明確で作業手順もわかっていて作業量も難易度もわかっています。 もちろん仕上がり基準等明確さで言えばはっきり明確なものからだいたいこれくらいというような不明確なものまで程度があります。

限りなく不明確な作業は経営者の仕事でもはや作業と言えません。 仕上がり基準がないから達成感もありません。 終わってみればなんとなくできた、前に進んだ、上手くいったというレベルです。 ところが上手くいかなかった場合、判断ミスだ、事前調査不足等言われたい放題になります。 いがいに割に合わない仕事で、劇的と言える成功を収めると経営の神様になります。

経営者は1万人中神様が一人、陰口をささやかれる人が9999人くらいの割合だと思います。

一方のワーカーは収入は安定し、作業の達成感はあり、迷いは少ないです。 神様になれる可能性はありません。 ここで作業の性質を見てみると最初に書いたように反復します。 インプットアウトプットの対応が明確なもので、組織の生産はこの集大成といったところでしょうか? 事業組織で1万作業が並行して進められているとき、作業は相互に連携し時期を合わせて結果を生み出してゆきます。 どのような作業構成が良いのかある人はそのうちある3作業に携わるのが良いのか50作業に携わるのが良いのか、経験から学んで改善してゆきます。 もしAIがこの1万作業をすべて行うことになったらベストの組み合わせを選択して合理的に作業を行い、作業工数をかなり減らしてくれるかもしれません。 つまり作業は科学的なアプローチの可能性が高いと思っています。

一方の限りなく不明確な作業である経営判断もAIが的確にこなせるようになるという説があります。 私個人としては早くその時代が来てほしいと思っています。 その時代になったらAI経営ソフトの裏をかいて事業をしてみたいからです。

碁はトッププレーヤーが機械に負けています。 だから私の思う機械の裏をかくことはほぼ不可能かもしれません。 機械は作った人の価値観で判断しているわけで、私が裏を掛けたら私の価値観が機会を作った人より経営に向いていることになります。

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[会社運営]

写真と動画

 会社の経営で最も基本的な財務指標は損益計算書、貸借対照表です。 損益計算書は一定期間のお金の流れ、貸借対照表はある時点でのお金や財や債務の有高を示したもので、私のイメージは川にかかるダム、損益計算書は今月ダムにたまった水と放流した水の量、貸借対照表は今月末の貯水量をイメージしています。

数字の並んだこれらの表は私にとってはスチール写真、ダムの例えで言えば放水口から噴き出す放流・ダムの壁の上までたまった水、上流からの流れの写真で、ある時の損益計算書、貸借対照表で解るものはその時点での経営の状態です。

実際の経営者の判断は早く処理しないといけない課題の対処、すぐでなくてもよいが対処しなければならない重要な課題、重要でない問題等次々起こることを把握し、判断し、対処しなければなりません。 問題には原因があり、問題化したきっかけもあれば問題を引き起こす構造的な不都合もあります。 それはもはや多次元で並行するドラマで、目先の問題にとらわれ火消しに走っている間に大きな問題が解決不能になるとか大きな問題の根源に迫る解決策を模索していたら環境が変わって一気に問題が解決したとか、いろいろ想定してドラマを組み立てどれが最善かを模索します。 対処できる人・物・金・情報に限度があり、最初の対処の後どのようになるか、それは問題の連鎖で長編ドラマの様相です。

目先の問題ばかりを解決するドラマはホームドラマで個人の心情などがテーマです。 たとえ会社であっても個人の心情は重要で、その人のモチベーションに影響します。 取引先や仕入先の問題解決ばかりに対処すればやくざ映画的で取ったり取られたりの展開になります。

映画は主人公がいて役柄に応じたキャラクターの俳優が演じますが、経営で将来を頭の中で描くとき鮮明な映像ではなく、観念的です。 例えば将来の損益計算書のイメージが連続して浮かぶとかです。 近い将来は比較的鮮明なイメージが浮かびますが、5ヵ年計画となると5年先の鮮明なイメージを描ききれません。 優れた経営者はそれが鮮明に描けるか妄想癖があるか、後者であれば妄想癖のある人のうち成功した人が優れた経営者、成功しなかった人は経済誌に紹介されませんが沢山おられます。

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