相談役BLOG

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バンカー

 経営者の話題で優れた経営者は誰かという話題になることがあります。 経済誌でも取り上げられる話題で、創業者や企業再生を果たした人、そして巨万の富を稼いだ人が話題になります。

創業者ではユニクロの柳井さん、創業と企業再生では京セラの稲盛さん、そして稼いだ人は私は関心がないので知りませんが村上ファンドの村上さんあたりでしょうか。 e-commerceの創業者の方々も稼いだという意味では該当するかもしれません。

私も零細企業の経営に従事し、お金を稼ぐことに熱意はありますが、残念ながらe-commerceの世界に関心は持てませんでした。

では私は誰を優れた経営者としてイメージするかといえば写真の西川善文氏です。 ザ・ラストバンカーを読んだだけでご本人について書かれた書籍は多くありませんし、読んでもいませんので知っているというのはおこがましいです。 しかしバンカーとしてイメージされる人は少なく、金融業界にあって最高の敬称であると思います。 ましてザ・ラストバンカー(唯一の最後の銀行家)のタイトルをつけられる人は世界を見ても稀有な存在と思います。

その西川氏が亡くなられ、日本経済新聞には西川氏をしのぶ記事が掲載されました。

TV受信機を持たない身の私が最近TVで放映された半沢直樹を大変興味深く見ました。 この番組の視聴率の高さはキャスティング、演劇として単純な振り付けによる解りやすさ=好悪と善悪をだぶらせたような筋書きでしょうか。 しかし冷静に見るとバンカーとしての銀行員の理想の姿が描かれ、原作者が元行員であることから高いリアリティを示しています。

いずれ時が経ち、『ザ・ラストバンカー』がドラマ化される時が来て、最高の脚本、キャスティングで不朽の名作に仕上がり、ドラマで学ぶ経営に仕上がことを期待しています。 最初に半沢直樹が評判になったとき、行員と話をしていて皆話題にしました。 本が読まれなくなって経営の勉強もドラマが教科書になってきています。 日本の金融業に従事する人が高い職業意識をもって日本経済に貢献することを願います。

 

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緊張感

 日本経済新聞電子版に「経営者のブログ」というコラムがあり、私より高齢の経営者の活躍されている話がアップされています。 元気をもらい自分も頑張ろうという気持ちはわかず、いつまでも仕事に集中されている姿に自分とは異次元の印象を持ちます。

私の仕事の一つに採用面接があります。 応募者の自己紹介を聞いていると眠くなってきます。 普通の自己紹介でびっくりするような話は出てきません。 一渉り自己紹介が終われば履歴事項について質問します。 質問は履歴事項で不審に思ったり一貫性の無さ等について行います。 質疑の中ですぐに応募者の本質が見えてきます。 本人が隠していること、たまたま本人が意識していなかったことが解りだすと質問をつなげ、心証を明確にしていきます。

このプロセスが面白く、たまたま疲れていたり眠かったりもしくは頭痛がしたりしていてもすべて消えてしまいます。 特に本人への心証が求める人材に近いものであることが解れば嬉しさから興奮状態に陥ります。

日本経済新聞にブログがアップされるような経営者は優れた経営者で、私のように怠惰でなく何時も緊張感をもって仕事に取り組み成果を上げておられると思います。 私は時々スイッチが入るタイプでスイッチが入らなければ眠くなってきます。

もしいつもスイッチが入った状態なら頭は疲れ切ってしまうでしょう。 しかしスイッチが入ると私程度の経営者でもいろいろビジョンが湧き出てきて、ひょっとして私は天才経営者かと瞬間うぬぼれます。 年齢と伴にオン・オフが明確になってきて、オフの時は何もできず、眠い時間が続きます。

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 事業展開において次に何をするかは重要な戦略です。 当社が営む地域密着の事業ではすでに展開したエリアを深堀するか新規のエリア獲得を目指すか話題になります。

地域密着のビジネスの典型はコンビニ、業界一位のフランチャイザーが長らく出店しなかった県があり初めて出店したことが新聞記事になりました。

タワーマンションなど単価の高い住宅は大都市中心部に集中します。 低層マンションや戸建て住宅は郊外に展開します。 地域密着のビジネスは多くの場合人口移動統計を基本に展開します。

出生数ではなく流入人口が話題になりますが、その年齢層も話題になります。 当社のように高齢者を対象とする事業で就労者の流入の多いエリアに出店しても流入者が顧客となるのは何十年も先になります。 マーケッターはこれらのデータをもとに地域を詳細に分析しますが、優秀なマーケッターは現場を見に行き、現場を知る人にマーケットについて聞きます。 現場主義の人は現場の情報だけで地域戦略を考えます。

流入人口だけで判断するなら東京都と神奈川、割り切って関東に進出し成功している事業者は同業でもおられますが、他府県から進出した事業者や地場の事業者で事業譲渡の対象になっていたり廃業するところも多いと聞いています。

昔と違い多くの情報がネットに溢れているので皆が同じ地域戦略を立てます。 トレンドに乗り、基本情報と異なることが起こればその業界はパニックを起こし、破綻する事業者は続出するでしょう。 情報量の多さ、マーケットの動きの速さでいえば外為、株式などは典型でリーマンショックや東北の震災、コロナウィルスで多くの投資家が破綻しています。

それぞれの事業で本質的な情報があり、基本に忠実に分析すれば明確に答えが出てきます。 単純な論理による推定です。 リーマンショックの年に60%のリターンを果たした香港の投資ファンド社長と話す機会がありました。 なぜリーマンショックを見抜けたかの質問に多くの投資家が指標にしている雇用統計と建設受注残高を見ていて異変に気付いたと言っていました。 まったくシンプルなロジックでした。

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目的と責任

 当社は社員数で急拡大したため中間管理職の人材が不足し、大企業を定年退職した人を採用し、その任について頂いています。 ところがほとんど成果に貢献できていません。 元の会社ではそれなりに優秀だった人がなぜに貢献しないのか不思議に思います。 皆異業界から来られ、担当部署になれるために1年程度のリードタイムを準備しています。

想像だけで言えば大企業で活躍してきた人は細分化された職務の中で作業に落とし込み正確にこなす経験をしてこられました。 職務はさらに上層の役職者が仕事をデザインし分割し職員を手当てするわけですから、個々の分割された職務を作業に落とし込んで行う中で本来の目的と責任と自分の作業の因果関係が見えないところで何十年も作業をしてきたことが原因に思います。

つまりマネージャーと思っていたのがワーカーであったというのが私の結論です。 企業活動の真の目的はゴーイングコンサーン、利益稼得はその手段、予算統制は方法にすぎません。

中小企業は企業の目的に近いところで作業ではなく仕事を行わざるを得ません。

では内部昇格した管理職はというと当社の場合教育が行き届かなかった、適任者がいなかった、分業や複雑系にして作業に落とし込むスキルが身についていない等限界がきます。

やるべきは『何をせねばならないか』であって『どのように進めるか』は副次的な問題です。 『何をせねばならないか』は多くはマーケットや直接従事する職員、現場に潜んでいます。 私は現場に出ていくタイプです。

一方現場に出て行かない仕事の仕方もあり、財務データやアウトプットされたメール、会議での議事を綿密に分析します。

どちらにしろ目的に責任をもって集中した者のみ成果をあげられることを身をもって感じました。

ある職員の成長を願い厳しく追及すると『やめろという事か』と開き直られました。 オーナー経営者は失敗してもバカにされても『辞めてやる』ことも『逃げてやる』こともできません。

 

 

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経験

 若い年齢の応募者の採用面接をしていると『経験はございませんが・・・』との発言があります。 履歴書に書かれた経験は確かに豊かなものではありません。 しかし体験に関する質問を重ねると自信をもってこんなに多くの経験を積んだとの答が返ってきます。

人は見たもの・経験したことが総てで、それ以上の事は想像でしかありません。 想像力がなければ見たこと・経験したことの範囲でしか想像もできず、場合によっては想像すらできません。

事務職の応募者に『膨大なデータの管理が業務の内容で、専用アプリは無くエクセルで対応しています。管理の内容はこれこれです。』と説明します。 作業内容を聞いてエクセルとデータベースソフトを使いこなせる人はどのように作業をするか想像しますが、そのような作業に関わったことがなければイメージできません。

事務職の役割は定型化された作業が基本なので作業イメージは個別具体的になります。 職務は一定期間に一定の作業を決められたルールに沿って正確にこなすことになります。

中間管理職の場合、マネジメントが仕事で結果も作業の完成ではなく成果を求められます。 成果を上げる責任が発生します。 昔、忙しく作業をこなしていた管理職の人が昇給を申し出ましたが、成果が出ていなかったので応じませんでした。 そして『成果を求められる仕事に努力賞はない』と告げました。 その人は退職するといいましたが辞表は出ませんでした。 その後成果を上げたので昇給しましたが、今度は『もらいすぎです』と言ってきました。 当時は人事考課や賃金について制度化出来ていなくて昇給など曖昧てした。 しかし昇給をきめるのは経営者で本人が決めるわけではありません。

その後その人が精緻な昇給制度を作りました。 ところが昇給の原資が業績と連動していなかったため業績が悪化しても昇給し続けることになりました。 目先の作業ばかりしている人が陥りがちのことで、経営トップとして会社全体の損益について常に考える経験をしなかったために起こったことです。 計算方法についてチェック漏れでした。 その計算方法を提案した人の役職は取締役でした。 会社全体の損益について話題に触れる機会が十分にあったにもかかわらずその人はミドルマネジャーの感覚で仕事をしていました。

役職ごとに使命は変わってきて、触れる情報量は上位の役職なるに従い増えてゆきます。 役割に応じた使命に基づき配信される情報を使命に集中して選別しなければ情報に埋もれ、必要な情報が見えてきません。

最初に例示した経験の少ない人でも実は多くの情報に触れています。 企業に勤めた経験のある人はミドルマネジャー、経営層にとって必要な情報に触れる機会もありますが情報の意味を理解できません。 その情報に基づいて判断する使命を持っていない、判断した経験がないからです。

そういう意味で経験は重要ですが、自分の担っていない使命についても想像できます。 古い体質の企業では階層ごとに情報は隔離され、上層部の判断について陰でひそひそささやかれます。

私の好きなチャンバラ小説=江戸時代にはすっぱ抜かれた情報がかわら版で公表され、世論を形成する場面が書かれています。 現代はネット環境で情報の拡散は早く広範囲になっています。

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相談役の仕事

 私の会社での肩書は相談役というものです。 文字通り会社業務で過去の経緯が必要な時などに『以前どうだったか』などと問い合わせを受ける立場ですが、上場企業での相談役は代表を退任したトップの座る責任なく発言権の大きい老害の象徴みたいな地位です。 私が以前勤めていた会社でも代表取締役社長を何十年も務めた後代表取締役会長、取締役会長、取締役名誉会長、相談役、名誉相談役と歴任した人がいました。 私見ですがその間会社は地味に成長し、その人の会社での価値は感じられませんでした。

私は相談役として組織の管理は外れましたが、会社の中での自分の仕事や役割を考え、実行しています。 何らかの問題点があれば関与します。 組織長に事情を聞き、自分なりの意見を言います。 各組織長は当事者で情報も多く私と違う評価でであることが多いです。 違いを説明してくれたらよいのですが納得できる説明がなされない場合が多いように思います。 オーバーコールすれば組織の統制はゆがみます。

ストレスばかりが溜まる役割です。 黙っていてうまく行くこともありますが、経験が生きることもあります。 現場目線になって私が気付くことも多く経験と自分が解かっていなかった事実や変化した環境に戸惑うばかりです。

友人の一人が落ち込んだ私にメールを送ってきて、これを見てほっこりしろとシルバー川柳なるものを添付してくれました。 例を挙げれば『女子会と言って出かけるディケアー』みたいなものです。

 

いま関わっている会社で認知症対応ディケアーを運営していて、問題があるとのことでたまに覗いています。 小さな場所で営んでいるのでどこかに立ってみていると不審がられるので利用者の一人として皆さんと椅子に座り、話をします。 10年後の自分を疑似体験しているようです。 川柳にあるようにディケアーの利用者は女性が多く、比較的元気の良い人と1時間ほど話をしました。 話の内容は自分の生い立ち、両親の話、住い等その人の人生のすべてを1時間にまとめて語ってくれました。 話の内容は具体的で要点を外さずに組み立てられ、矛盾もありません。

この人も認知症という事ですが、認知症に対する知見が少ない私としてはとても認知症とは思えません。 しかしご本人は80歳代、自分の父親は漁師をやっているという事は年齢からあり得ないことです。 記憶の中から時間を無視して話を紡げば出来ることで、語られた内容はすべて事実と思われます。

認知症老人に溶け込んでいるのが仕事かと思いますが、管理者からディの雰囲気が良くなったとのことでした。 自らは達成感などありませんが、年寄りの働きはこんなものかと思いました。 シルバー川柳を送ってくれた友人は人生の達人かもしれません。

 

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論理と直観

 他人の事は評価できても自分がどのような人間か正確に判りません。 他人であっても自分であってもその人の行動や発言でどのような人か判断します。 もしほとんど話をしない、ほとんど行動もしない、というような人がいれば評価は難しく、『何も言わない、何もしない人』になります。

反対によくしゃべる人、良く行動する人がいます。 色々な所に出かけて行き、多くの人と話をし、アクティブに見えます。 当社の職員にもそのような人がいて、話をしたときにあとで何を話し合ったか思い出した時に情報の共有や何らかの決定や今後の予想など手帳に書き留めるようなことが何もない人がいます。 今日は寒いですね!、課員のだれだれが今日は休んでいます、飼い猫が餌を食べないんですよ、当たり障りのない話題だけで会話が成り立った時です。 その話で10分とかかかります。

その様な世間話も無駄ではありませんが、すべての会話が世間話であれば少なくとも企業は成り立ちません。 事業活動の基本はplan  do  check  action その報告・連絡・相談がコミュニケーション内容です。

たまに会議に出て世間話に終始することがあります。 plan  do  check  action の何を話題にしているのか、例えば私は昨日どこどこの取引先に行って名刺交換したなど課員と共有すべき情報ではありません。 こういう目論見でこのような提案を取引先何社に何日かけて提案し、何社からは好意的な反応を得た等が典型的な会議の話題です。

言葉の一言に意図や意味があり、相手の発言を正確に理解し、あいまいさや矛盾を追求するようなコミュニケーションの例として推理小説や法廷での公判のやり取りがあります。

私はチャンバラ小説をよく読みますが、剣客が命のやり取りをするときの会話には必要最低限のものになり緊張感を高めます。

日常生活の会話が総て法廷での検事や判事や弁護士のやり取りのように論理的であればほとんどの人が息が詰まるでしょうが、たまにそれが出来る人がいます。

その人の仕事ぶりを見ていると理にかなった行動でブレが少ないです。 同様に理にかない、論理性の高い人でスタイルが違う人ともコミニュケーションは成り立ちます。 ただ利害が異なり、公判での原告と被告の弁護士同士はコミュニケーションは成り立っています。

その様に論理性に優れた人同士のコミュニケーションが成り立たないことがあります。 利害だけでなく価値観や方法のこだわり、目標設定の違いなどがコミュニケーションの断絶を意図するかしないか別にして生みます。

その様な時にわざと間合いを外し、重要な情報を隠したりして結論を遅らせることがあります。 論理、平たく言って理屈では結論が出てしまっても新たな事実が起こり、明らかになって結論は誤ったものになることはよくあることです。 自明の理には不確実な部分に対して前提がつき、前提が変わると結論も変わることになります。

経営者は結果責任を負い、理屈を考える人は前提の範囲において結論に責任を取ります。 会社での意志決定の殆どが自明の理であるかのごときプレゼンテーションでなされ、責任を負う経営者はそのプレゼンテーションに直観などで難癖をつけることになります。

plan  do  check  action を細かくすれば前提条件の変化以前に結論=アクションは正当化されます。 経営者は細切れの近未来を描くことで成立しない仕事をする人になります。

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貢献

 営業職の採用面接で『負けず嫌い』かどうかを質問します。 性格のパターンとしてファーマー型、ハンター型があります。 地道にコツコツやるのがファーマー型、動き回って仕事を取ってくるのがハンター型くらいに認識しています。

広告代理店で執行役員になった友人は自らをファーマー型と言っていました。 いつも忙しく動き回り、行動力があるのにファーマー型と自己評価したのは以外でしたが、営業職というのはまめに畑を耕すのが仕事で動き回るだけではダメと言っていたのが印象的でした。

当社の営業職でもどちらのタイプもおられ、相互に活躍していて二つのタイプが必要と思いました。

採用面接ではその人が当社で仕事で貢献してくれるかどうかがポイントになりますが、ファーマー型であれハンター型であれ貢献する人もいればそうでない人もいます。 つまりはどのようなタイプの人という分析と貢献するかどうかは別の評価になってきます。 それでもどのようなタイプの人かは最初の面接で把握しておきたいことです。

貢献する人かどうかの確率をあげるのはどのようなタイプの人か見分けるよりも大変難しいことです。 タイプの評価確立をげる為に視点を変えて質問を繰り返せば精度は上がっていきます。 入社後本人の活躍を見ていて『やはり』と思うことはよくあることです。

しかしこの人はすぐに大きな成果を上げるだろうと思っていた人が空振りだったり、余り期待していなかった人がいきなり貢献したり、暫くしてから突然貢献が目に付く人もいます。

採用面接は採用側は本人適性を計り、応募者は勤務する会社適性を見る場です。 適性は確かに大事なのですが、よほどの事がない限り殆どの人は当社で貢献でき、殆どの人は当社で貢献しないように思います。 これだけ言えば人が仕事で貢献するかどうか会社の風土・教育に全責任があるようですが、私は風土・教育が多くの職員の貢献に絶対的な影響を示していると思いません。 他人と過去は変えられないと言う考えです。

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感性

 何度も書いてきましたが、経営者の役割は意思決定と責任を取ることだと思います。 著名な経営者の仕事をまとめたものを読んでいるとどのように判断=意思決定したかが書かれています。 意思決定は経営者の表の面、責任の取り方は裏の面として責任の取り方についてまとめられたものは少ないように思います。

責任の取り方として取締役退任がありますが、結果的に取締役を退任したとしても責任を果たした代表取締役はたくさんおられ、経営破たんに際してその後何年も無償で社員の再就職に注力した経営者の話もあります。

その経営者は会社の破たん寸前に異例の昇進で代表に就任し、その直後に経営破たんしたわけですからその人を代表に推薦した前代表こそ卑怯者のそしりは免れないでしょう。 しかし前代表を非難する記事はお目にかかっていません。

テーマは責任の取り方ではなく意思決定です。 多くの企業で経営判断を求められる時、相当事前に判断に関わる明確な事実が明らかであればよほどのことがない限り事前の策はとれます。

ここで例示しているのはたまたま問題案件ですが、例えばある事業部門の業績悪化がマーケットのシュリンクなのか戦略のミスなのか微妙な場合など判断に適合する事実はなかなか出てきません。 求めれば多くの情報は提供されるでしょうがそれらの情報が事実で課題への影響の程度もあります。(業績にいかにも影響しそうな事実情報が提示され、事実が証明されたとしても業績への影響度は5%であれば無視できるかもしれません)

後にならなければ判りませんが、業績低迷の主因に関わる情報をいつの時点でどのように報告したか、もしくは報告していなかったか責任者の評価点であることは確かで、業績低迷を前にして業績に関わりのない話題を数多く出していれば無能と判断せざるを得ないでしょう。

このような判断も経営判断の大きなものですが、情報の重要性は事後に確定されます。

経営判断の確立を高めるためには多くの情報から必要な情報を導き出してつなぎ合わせる、経験から言えば必要な情報は数パーセント、それをつないでストーリーが描けるかが経営者の経営判断の優劣が決まります。 それは科学的というより感性の世界、私の場合チャンバラ小説が役立っています。

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倫理観

 コーポレートガバナンスの本を読んでいて経営者の倫理観が話題になっていました。 コーポレートガバナンスとは企業が社会貢献をおろそかにしたり、不正を働いたりしないよう管理することを言っています。

たとえば上場企業が粉飾決算を行うなど不正の事例にあたります。 一つの回避策は内部通報制度、不正を行うにも作業を伴い、かかわった人は不正と知りえます。 その人が社内の内部通報窓口担当に通報すると言うものですが、多くはパワハラ、セクハラの類です。 上場会社が品質検査結果の改ざんを行った場合、上層部が改ざんの指示を出し、現場職員がデータ改ざんを行います。 その職員が不正を指示されたと社内の部署に内部通報すれば通報者は厳しい処遇を受けるのが今までの一般でした。

そこでいきなりマスコミなどに通報する場合が出てきます。 大騒ぎになり、会社はバッシングを受け、犯人探しを始めます。 これら不正を行うにあたり秘密裏に行われますので誰が情報を流したか犯人は見つかりやすく、その人は会社に残れなくなるでしょう。

不正の程度にもよりますが、会社の信頼が落ちるのは勿論、株価下落、業績悪化、極端な場合は同業に吸収する末路をたどった会社も有ります。 不正の内容がそれほど大きいことは経営者が認識しているはずで、会社の代表が記者会見で『私は知らなかった』と言うのは疑われて当然のことです。 知らなかった事が事実としても影響から考えれば対策を講じているべきことです。

とはいえ対策ですべて防げるわけではありませんので、日常的に注意喚起もし、対策も講じていたにもかかわらず事件が起こることは有ります。 記者会見で責任の所在と潔い謝罪をする経営者を見るにつけ不運な人だと思ってしまいます。

不正を起こさない会社は長期にわたり不正は行われず誠実に事業営んでいますし、不正が一度発覚すると連続して起こるのは不正が複数個所で行われていて、不正排除の企業文化が浸透していなかったことになります。

前述の本で経営者の姿勢はガバナンスの要とした上で、経営トップの倫理観の重要性、倫理観を持つ後継者の選任を主張しています。 ある有名な経営者の話として『倫理観は鍛えられない』と言うのがありました。

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