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企業再生7 状況把握

 企業が破綻するのは理由があります。 世の中に同業が沢山あり、かなりの企業が利益を出しているなら破綻した企業には明確な理由があり、理由さえ取り除けば再生はさほど難しくないと思いました。 初めて再生支援を行いまだ完全に再生できていない中で言うのはおこがましいかもしれません。 しかし再生は容易い事、しかし私が必ず成功できると言うつもりはありません。

世の中に成立していない事業を成立させることが出来るかどうか予測がつきません。 あるビジネスモデルで利益が出ている企業がある程度存在するなら成功する=利益を出すことは可能で、破綻したのであれば破綻理由が必ずあるということです。

今再建を手伝っている企業は同じ事業を行う企業が沢山あり、業界は求人難や管理の煩雑さが強化されるなど逆風が吹いていますが利益を出している会社は沢山あります。 破綻した理由は会社を知ることから始まりますが、意外に簡単に理由は見つかります。 対策もそれほど難しいものではありません。 難しいのは対策を実現させる為の方法です。

たとえば赤字が続いて破綻した事業なら、赤字の原因が固定費に対して売上の過少にあれば固定費を削減するか売上を増やすかによります。 固定費=販売管理費の大きい費目は人件費で一般的な再建方法として人的リストラを行います。 売上増を目指すなら営業力強化を図ります。 現実の再建では破綻原因も対策も複雑に入り組んだコンビネーションで現れてきます。 そこで最適オプションを見出すにはさらに突っ込んだ事実把握が必要になります。 破綻に至る経緯であったり、職員の価値観であったり、過去のクレーム対応の悪さから企業イメージが悪いなどです。

こうした破綻原因の元のとなった事件を紐解いてゆくと有効な対策が見えてきます。 問題はここまでの時間をかけられないことです。 破綻企業は人で言えば瀕死の状態、心肺が停止し数分以内に蘇生しなければ決定的な死が訪れます。

企業では私は3ヶ月以内が蘇生期間と考えています。 経営学として明確に説明できる根拠は持っていません。 3ヶ月は90日、人のうわさも90日と言う言葉もあります。 ある経理の人が固定費の3か月分を流動資産として維持すべきと教えて貰いましたが、理由は人のうわさも90日程度の解説でした。

この90日で何処まで出来れば良いか、救急救命の世界なら心臓が働き始めることでしょう。 企業なら資金が回り、業績も底を打ち黒字化といわないまでも損益が改善に向かうまではやらねばなりません。 もちろん業種業界によりこの期間は異なると思いますし乱暴を承知で言えば正しいと思います。

大企業が破綻すると現職取締役がすぐに改善対策をプレスリリースします。 最近印象に残った事例で言えばライザップ、日産自動車、日本航空、三菱自動車、リクシル、東芝、三洋電機、破綻した企業、大きく利益を既存した企業で第一報が原因の特定に始まります。 原因はガバナンス、投資の失敗、コンプライアンス、放漫経営など異論は余りありません。 意見が分かれるのは誰が悪いかの責任者探し、上手く混乱を乗り越えた会社は経営層を一新してたいていはすぐに業績が好転します。 新しい経営層はプロ意識が高く有能で、破綻時に経営層だった人は経営判断を過っています。 後から何とでも言えるという人もいますが、会社が破綻したのは事実、再建したのも事実です。

アメリカではファンドのマネジメンドバイアウトが事業として高いリターンを生んでいますが、経営学で再生学と言うのは寡聞にして知りません。 古くは坪内寿夫氏のように個人のスキルや手法が小説になったりしています。 現実の再建は地道な当たり前のことの積み重ねで、個人としては投資効率の高い事業手法と思っていますし、社会貢献も実感できるものです。

 

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企業再生6 信じるからこそ見える

 出向してから65日、月次の試算表(2ヶ月前の業績)がやっと出て来ました。 惨憺たる成績です。 おおよそわかっていたことですが改めて正しい数値を見せ付けられると思い知らされます。 ちょうど出向が始まったときの数値です。

何か手立てを講じてどのように改善したか経営を担当していると早く知りたいものですが、ひと月がおわり伝票がそろって入力され仕訳が行われて計算書にまとまるまでに2ヶ月、出向後の65日でまだ何も対策を打てていません。 やったことは情報収集と分析、対策立案、立案したプランの実施手順(いくら良い方法を考え付いても順序を間違えると結果は伴いません)くらいです。 次の1ヶ月で実行、その結果が出るのはさらに3ヵ月後、その結果が数値に反映するのはさらに2ヵ月後、約半年後です。

2ヶ月掛けて考え、6ヶ月掛けて結果を待つのは相当気が長くなければ耐えられません。 そもそも企業再生は約3ヶ月の短距離走、息をつめてダッシュして6ヶ月待つのは苦しいもので、上手く行くと信じていなければ気持ちが続きません。

商況がこうだからこのような手段が効果的で、この手順で改善すればこの程度の業績になるというのは予測、それをどれだけ信じられるか、少なくとも自分が信じられなければ底の職員に信じて貰うことはできず、信じてもらえなければ改善した会社のビジョンは見えてきません。

自分が実際の業務をやるわけではないので業績の実感はわきません。 真っ暗闇の手探り状態のダッシュです。

なぜダッシュするのか、毎日赤字が数万円と計算されるだけで経営担当としては恐怖にさいなまれ、これが続けばどうなるかとめいってしまいます。 そもそも最悪の状態からはできるだけ早く抜ける事が好ましいです。

もし少しだけの黒字しか生んでいない経営の改善はまだ赤字の垂れ流しがないだけ余裕があります。 それでも機会損失を考えると改善は速いに越したことはありません。 急げは失敗しがちに思えますが、切羽詰って出来る決断もあります。

アマゾンの幹部が書いた本を読んでいたらアマゾンの改善方法をF1レースにたとえて時速200km以上でマシンを走らせながらマシンをチューンナップしているようなものだと表現されていました。 それに比べると時速20キロメートルで走りながら改善策を考えているようなもので私の不安はさておきアマゾンから見ればいかにも鈍いものです。

そこはEコマースと介護業界の違いでしょうか? 介護業界がEコマースに飲み込まれるようになれば、ロボットやAIの活用が始まれば私の経営改善は3日程度で肩をつけないといけないでしょう。 しかし、そこで働く人たちがビジョンを共有できるか疑問は残ります。

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企業再生5 問題はそれが起こった同じ意識レベルでは解けない。

 アインシュタインの言葉だそうです。 企業再生で出向して64日、たまたま読んでいた本に引用されていました。

事業が立ちいかなくなるのは一般には経営に問題があるからです。 環境が変わって事業収益性が低下したり、外部要因による収益性悪化はありますが、大抵は経営判断の誤りによります。 誤った判断で経営していて徐々に状態が悪化し、職員のモチベーションが低下すれば改善に多大な時間と労力がかかります。

職員のモチベーションを高めようと改善策を出しても元々誤った経営判断の中にどっぷり浸かっていた人にとって別の判断は思いつきませんし、こちらが提案してもイメージできません。

言葉尻を取るようですが、問題を解くには意識レベルを変えないといけないのでしょう。 意識レベルを変える、方法はドラマなどでは高圧的に決めつける場面が多いようです。 信じているものを覆すわけですからかなりのインパクトが必要です。

場合によっては意を尽くして説得する方法もあります。 説得していて『なるほど、納得』という反応はなかなか返ってきません。 相手に喋らすだけ喋らし、その中から問題のある意識レベルでは出てこない意見を取り上げると一気に距離が縮まりますが今期の必要な方法です。

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企業再生4 迷いと決断

 出向して50日が経過しました。 毎朝7時に50日出勤するのは禅宗の修行のように思えるときがありますが、山を駆け巡るわけでもなく机に座りデータを解析し、方針を決める日々です。 つまり何を変えれば業績が改善するかを決めます。 その場合データに信頼が置けないと分析をやり直すことになります。

わずかなデータの誤りを気にせず決断すればよいのですが改善する程度が異なって来ます。 それがある職員の賃金千円の差になれば冷や汗が出ます。

自分の決定に絶対の信頼をおかなければ色々批判されたときに怯んでしまいます。 後に後悔が残り、手直しに膨大な時間がかかります。

再生は将来に向けてのこと、過去は変える事ができません。 日々は過ぎ去り、50日の不都合な過去が自分が関与して経過しました。 残るのは焦りと迷い、結局どこかで決断しなければなりません。 もちろん他人のせいにはできないし、すべては自分の責任です。

迷い続けることは自分の納得の問題かといぶかる事があります。 企業再生で歴史に名を残した人たちならどうしたか、思い出すのは日本航空を再生させた稲盛氏、日産のゴーン氏、日本郵政公社総裁の西川義文氏、パナソニックの中村邦夫氏、それぞれの本を読みましたが西川義文氏が一番印象に残っています。

もともと住友銀行の頭取をされていて多くの企業再生に尽力した人ですが、日本郵政においても大鉈を振るったにもかかわらず政治屋の揚げ足取りで引きおろされました。 しかし『ザ・ラストバンカー西川義文回顧録』にあらわされた人物像は人格高潔で信念を貫く人でした。 再生では淡々とやるべきことを処理して行ったテクノラートといった感じですが、銀行でも郵政でも反対派は多くいる中でやり遂げた実行力は単なるテクノラートではなく決断の人であったと思います。

政治屋に足元を救われてからも改革半ばで頓挫した悔しさや腹立たしさが聞こえて来ません。 金融や企業再生に生きられてさわやかさをかもし出す人となりに思えます。

自分と比較するのも大それていますが関与する会社をあるべき姿に再生してゆくことはテクニックではなく生き方の問題であろうかと思います。 スキルや経験は当たり前ですが足元にも及びませんが生き方の問題なら少しは近づけるのかと思います。

私の場合、日々の迷いから抜けられずデータのせいにしていること自体、生き方にも大きなへ駄々利を感じます。

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企業再生3

 一般的な事業で経営が破たんするには明らかな原因があります。 『そのようなことは経営判断としておかしい』ことが行われています。 誰が考えてもおかしいことがなぜ行われるのか、必ずそこに理由があります。 経営者が職員に良く思われたいとかです。 いわゆるえこ贔屓、経営者は贔屓をした人が優秀でそれに値する処遇を施したと考え、贔屓された方は自分は優秀と信じています。

いつの時代でもどのような文化・組織でも必ず起こります。 その原因の原因は経営者は孤独で寂しい、とかその経営者に人を見る目がないとかどれも言い訳です。 人の評価は思い込みではなく何かをやら下せた結果を評価、その結果に至ったプロセスの評価を念入りに行うより方法はなく、思惑と違った評価になれば(思っていた以下の評価になった)その人を降格すればよく、思い込みの評価に固執するものではありません。

経営存続に重大な影響を与えることは部下の評価だけでなくビジョンの設定やコンプライアンスなど大小さまざまな要因があります。

現在賛成に関与している会社の創業主は職員への思いが厚く、逸脱したことをいくつかやっていて利益をお気に入りにばらまいていました。 それでも賃金規則にノーワーク ノーペイを減速すると書かれていて、わざわざ賃金規則に書くぐらいだから強く感じたのでしょうが実践できなかったところに弱さを感じました。

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将来ビジョン

 現在出向している介護事業の会社で再建計画を立てています。 やった事がないのでどのように進めたらよいか、同様の場面に居合わせた人の経験を聞きましたが経営層におられたわけではないので残念ながら参考になりませんでした。

事前に考えたことは労働集約型事業なので人が大きな要素を占めていますから全員面談を考えました。 出向先の幹部から『全員面談は当面やめてほしい、退職に繋がるから』といわれました。 基本の基本として相手を知る必要があり、全員面談がダメなら幹部面談、業績数値の把握が最初の仕事になります。

幹部面談は話がほぼ通じないことがわかりました。 もともとの経営者は経営数値は秘密主義で幹部も経営判断に参加させなかったので通じないのは当たり前です。

仕方なく会社の状況をこちらが知るより幹部の方に財務データを元に会社の状況を教えることにしました。 と言っても私は財務の専門家ではないので貸借対照表、損益計算書の簡単な説明とその年次推移のグラフを示しただけです。 そしてその解説をしたのですが、いまひとつ反応が良くありません。 なじみがないのは仕方がないとして会社経営は自分のこと、責任の一端があると考えられないからです。

次に情報開示として幹部の人が日常的に管理している手当の付け方など報酬の内訳について解説しました。 こちらも中身を詳しく聞かれた事がなかったのですが、日々の報酬計算で疑問に思っておられた事の理由が明らかになり、話題が噴出しました。

まず知りたい、からまず知らせたい、知っていただいたら私が何が知りたいか、なぜ知りたいかを理解していただけそうに思いました。 この会社に関与して30日、やっとここまで進める事が出来ましたが、損益の結果に全く繋がっていません。

赤字解消として売上増以外の方法がありません。 売上基準の設定を考えました。 いわゆるKPI〔key performance indicator〕ですが、KPIは売上・粗利率・売上営業利益率などの指標でなく労働集約型であるため/人・月売上、/人・年・営業利益などを想定しました。 さらに一人の人が出来る仕事量は限界があり、限界量=目標値KGI〔key goal indicator 〕として設定します。 KPI,KGIを改善する方法は現場に近い人は理解しているので後は自動的に収益は改善して行くと思いました。

本当にそうか? 疑問がよぎりました。 収益が改善することは重要で中心的で緊急の経営目標の一つです。 設定したKPI,KGIともに労働生産性の指標、働く人から見れば単純に労働強化になります。 販売の仕事であれば販売量が増えれば仕入単価を下げる事ができ、粗利率が改善したり、売価を下げて販売量をさらに増やす事ができますが制度ビジネスは対応できません。

ひたすら働く人が皆ここの会社でこの仕事に従事することを良しとしなければならないのです。 そういう意味で企業再生は経営の視点、働く人からの視点そしてお客様である利用者の視点を満たす必要があります。

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仕事の進め方

 仕事の手際の良い人がいて、何とか参考にしたいと思う事があります。 仕事のやり方で自分と何が違うかを観察していると資料整理がきちっとしています。 資料が何処にあるか分類されファイルされています。 ファイリングはずいぶん工夫しましたが上手く行きません。 そもそもファイルの量が多く、何が何処にあるかわからなくなってしまいます。

もう一度良く観察してみると整理の上手い人はそもそも多くの資料を溜め込んでいません。 PCをファイル場所として上手く活用されています。 私はホルダー管理が下手で紙資料同様多すぎるのが問題と気付きました。どうもポイントは資料の廃棄だろうと思いました。 資料を廃棄するポイントがあり、それぞれの資料をよく読みこんでからファイルするなり廃棄するなりする事が重要だと思いました。 つまりは仕事の目的に必要な資料はそれほど多くないということでしょうか。

仕事は多くの因果関係の中にあり、関係を切り離して考え難い場合が多くあります。 管理職の仕事や経営に近い仕事では関係が複雑で、切り分けを上手くやり作業に落とし込めたら単純ですが、切り分けが結構難しいです。 切り分けの作業は経験とセンス、それがあって資料整理も上手く行きます。

有名な経営者の仕事のやり方をみると資料を丹念に読み込み分析して進める、仮説を立ててすすめる、二つを組み合わせています。 前者は整理分析能力、後者は経験やセンス・発想力が問われます。 私は優れているかどうかは別として後者に偏重していて発想の飛躍から周囲の人に伝わらない場合があります。 上手く仕事を進めるために一人でやれることは限られています。

他人が納得し、協力して貰うには資料を分析して証拠を示す必要があり、因果関係だけから方向を示しても共鳴されにくい事に気付きました。 良い成果を生んだとしても賛同されなければ何も進まない、仕方なく自分で作業し成果を見せ付けるのが説得力のある方法ですが、スピード感はありません。

 

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企業再生2

 一度業績が悪化した企業を再生するのはそれなりに難しいものです。 いま取り組んでいる企業の職員の皆さんは人柄がよく、素直でプロセスを間違わなければ簡単に再生できます。 つまりその企業の価値は職員の質で決まっているわけです。

懸命に再生に取り組んでいる姿は私が毎朝一番に会社に行くことで示しています。 会社に入るのは7時前後、土日祝も出勤します。 やるべきこと、考えることは多くあり、18時までに退社しますが毎日やろうとしていることが出てきて終わりが見えません。 ほぼ30日経過し、皆さんも私に馴染んでこられました。

同い年の男性取締役がある部署の会議を招集し、大胆な改革案をデータをもとに提案しました。 私はそれはまたではと思う内容でしたが、もともとの職員の一人は『いつやるんですか? 今でしょう』とはっぱをかけてきます。

結果は二人が正しく、最終責任者である私はどうもなますを吹いていたようです。 改革改善は会社が良くなるためのもの、私はボタンの掛け違えを恐れるため先延ばしにしようと腰が引けていたのです。

私が20日を過ぎで考えたことは自分が先頭を切って改革するより今いる人にやってもらおう、というものでした。 そうする前に自然にそうなってしまった、飛び出した二人は私の及び腰にいらいらしていたのでしょう。 さらに私の知らないところで小さな改革が進んでいます。

良い会社はこのようなものなのでしょう。 20日を過ぎてここ数日視界が開けた気分です。 残り60日で一定のめどをつける、という計画は組織が動き出すと一人で進める改革の何倍ものスピードで、今まで変化のなかった内圧を弾みにすばらしい勢いで進むように予感しました。

その観察が正しければ43人の職員は貴重な体験と充実感を味わうことになります。 結局私は何もしなかったことになるのですが。

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人を大切にすること

 社員を大切にすることで社員が勤勉に働いて、職員が社長に寄り添う会社の幹部の人と話す機会がありました。 その会社は近隣の会社で、話をした幹部の方も当社の事をよくご存じです。

『貴社の社長は社員の皆さんを大切にされ、社員の方は仕事に勤勉であると聞いています』と聞きました。 『いやいや、うちは生ぬるいですよ、社長は仕事より家庭を大事にするという常々言っていました。 だから子供が発熱したら家に帰らせてくれたし、会社の台所が広くみんなでお昼ご飯を作ってみんなで食べていても何も言いません。 その代わり急な仕事で残業になったり、休日に出勤することになって残業代も出ないですが、文句を言う人もいません。』とのことでした。

『当社でも子供が熱を出したら帰宅してもらっていますし、お昼ご飯を会社で作る人はいませんが、残業したらきちっと残業代を払っています。失敗は誰でもあるので誰かの失敗を厳しく詰めたこともありません(失敗を失敗と認める限りは)』、コンプライアンスをきちっとすることが結果的に人を大事にすること、その時話題になりませんでしたがきちっと人を評価すること(良いことも悪いことも)、自分がされて嫌なことをしないこと、これらは職員を大切にする基本と思っています。

会社の職員について現場の人、管理職の人、経営に近い人、それぞれの役割が違い評価項目も違いますが社外の人から『貴社の職員は優秀ですね』といわれることが多く、社外で高い評価を得ていると実感する事が多くあります。

自分が代表をしていた時に社員を大切にするという意味で社員教育に力を入れ、会社を辞めてもうえろくで働いていたというだけで評価される人に育てる、他所でも通じる教育を考えていました。 結果的に職員の成長につながったかどうかわかりませんが、仕入れ先以外の人から職員を誉められると人は宝という気持ちを新たにしてゆきたいと思います。

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多様性

 最近ダイバーシティという言葉が話題に出てきます。 外国語でカタカナのまま使われる言葉は用心しないとそれこそダイバーシティに意味がぶれてしまいます。

テーマは多様性、特に企業文化の多様性についてです。 企業文化といってもその企業に属する人が文化のかなりの部分を担いますから企業人としての個人の価値観の多様性についてのお話になります。

組織の文化や価値観が統一されていてそれに沿って個人の能力が発揮されれば強い組織になると思います。

ある会社で誰に聞いても全く同じ答えが返ってきて『割っても割っても金太郎あめ』(棒状の飴で断面に金太郎の顔がえがかれている)と揶揄される会社があります。 それほど情報が徹底している会社で、嫌味で金太郎あめの比喩が使われます。 『会社の方針がそうであっても個人的にどう思うのか』という嫌味です。 サラリーマンの横並び意識と同列で金太郎あめと評価された時に嫌味になります。

組織に属す全員が組織運営に関する情報が開示され、徹底して共有されることは企業文化として強みになります。 共有された情報に対する対応がよく協議されて、同じ方向に向いていることは戦略の徹底という意味で強みになります。 もちろん優れた戦略であることは重要です。 ここまでは当たり前のことですが、当社も含め出来ていない組織があまりに多いという事です。

当社の場合基本方針の開示がないという批判が社内にあります。 規模拡大が急であったために規模に応じた方針が出せていないのであって方針を作らないわけではないし開示しないわけではありません。 基本方針は重要項目でとりあえずというわけにはまいりません。

つぎに各収益事業において実績を上げるための個別の戦略が明確でないという批判があります。 現実には目先の売上にとらわれて戦術主導になり、戦略思考が培われなかったと判断しています。 局地戦で優れた戦術により勝ちを収めても長期にわたり全体で勝ちを収めることは難しくなります。

このような状況で各個人はいろいろなことを言い、いろいろなことをし始めます。 いろいろなことは大抵混乱を招くことになります。 いろいろなことを行えば混乱が社外に波及します。 経営サイドに無い物ねだりをされても人、物、金、情報の経営要素が経営サイドに集まらなければ材料がなくて料理を作れと言われているものです。

経営サイドは様子を見極め、必要事項の優先順位をつけて取り掛かります。 現場の人に方針などを公表し、現場では戦略に練り上げ戦術に落とし込んで行くまでに批判されます。 それは各人が自分が正しいと誤解していることによる場合が多いとおもいます。

企業という組織は一般に役割分担を行い、役割間のコミュニケーションを通じて理解が進むものですが基本方針を批判する人は基本方針を分担する人に質問しません。 質問するまでもなく自分が正しいと判断が働いています。

自分の考えの思い込みの強い人は時に成果を上げますが、思い込みがツボにはまった場合で、成果は続きません。 自分の考え以外の考えを自分に取り込むことが私は多様性の効果と思っています。 古い言い方をすれば引き出しが多い人、柔軟な人でしょうか?

組織が多様性であってなお成果を上げるには構成員の個々人の心の問題が大きいと思います。

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