相談役BLOG

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人間関係

[人間関係]

視座

 自分が様々な人と知り合い、親しくお付き合いいただきまたは知り合って以降全く関心が湧かずそれきりだったり、しばらく付き合って途切れてしまったりします。

アドラーの心理学で尊敬の定義が『唯一無二の人格であることを認識することを尊敬という』(正確な言葉ではありませんが)、尊敬することはその人と人となりが判ることと理解しました。

翻って自分の交友関係を見直してみた時、この人はこういう人であると思いきやそうではなかった時、付き合う事をやめています。 また思った通りの人であったとして、関心が湧かなかった場合もお付き合いしません。 特別変わった考えを持つ人に関心を寄せることも一時期ありましたが、最近はそうではありません。

自分の人生に真摯に向合い、考え努力している人でそれぞれの人生は自分から見れば大変な苦労と努力をしているように感じられる人です。 それがパン屋さんであったり事務職の人であったり、トラックの運転手であったりします。

その様な人と仕事の話をしているととても魅力があり、引き込まれ長時間話し込んでしまいます。 一方組織に組み込まれ多くのスキルを駆使して書類を作っている人、国家資格をもとに横柄な態度で仕事をしている人、それが有名大学出身で一流企業に長年いた人や、医師でも弁護士でもほとんどつまらない人に感じるのはなぜか不思議でした。

意思が疾患の特定で苦慮することや弁護士がある事件でどのような展開をするのか、関心のある話題は尽きないはずなのですが。 実際話をしてみるとほとんどスキルの話、医者であればオペの方法、弁護士であればどの法律で戦うか、組織の人間であれば所属する組織の意志決定の方法などすべて知識・情報の話です。

確定された知識や手法はその使用方法が正しければ機能を果たします。 私にすればそれはレゴのようなもの、組み合わせれば無限に近い可能性を示します。 例えばレゴでサッカーボールを作ることが出来るでしょうが、そのボールでサッカーは出来ません。

いつも携帯で検索して情報を蓄積している人がいます。 ネット環境が無い時代ならTVをよく見て朝の挨拶はその日のトピックス、組織人なら日経新聞の一面記事からその日の話題はスタートします。

それがそれぞれの生きるお作法、伝統的な仕事や社会や人間関係には向いていますがイノベーティブではありません。 私も最近はお作法のしがらみの中で退屈な日常を過ごしています。

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[人間関係]

共感と同調

 経験したことのないことが起こった時、決まっていないことを決めようとするとき、一番自己主張の強い人が常識的な提案をします。 常識的とは受け入れやすい意見で、それゆえその意見に『いいね!』が周りから連発されます。

それは同調であり、共感ではないと解説がありました。

では共感とは何か、共感とは『他者に寄り添う技術であり、態度・技術である限り身につけられるもの』と解説されています。

前出の経験したことのないことに対する常識的な意見は、皆が同調することを狙ったものですから同調者は自分の意見をもっているわけではありません。 追従しているだけです。 よく追従する人は自分の意見を持たなければ追従しやすくなりますし、同調されやすい考え方に磨きを掛けます。 つまりは同調するのもされるのも技術であり、共感と同様身に着けられるものです。

一方共感は他者の意見に寄り添うわけですから追従ではなく、その意見をわれとわが身に置き換え不都合がないか検証する事なので受け入れやすいかどうかではなく、その意見は本質的に正しいかどうかの判断になります。

同調と共感から話が始まり、追従者と本質を突いた意見に寄り添う人、そして受け入れやすい考えと根本的なことに根ざした意見と話題がねじれてしまいました。

せっかく同調と共感に焦点を合わせようとしても現実に照らし合わせれば追従者の不愉快な思い出、無能な自己主張者への敵意が頭をもたげたのがねじれの原因です。

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[人間関係]

坊さんの話

 曹洞宗の僧侶で南直哉さんの『超越と実存』を読みました。 今までの読書体験で理解できなかったトップに近い書籍です。 数ページ読んでは読み返し、それでも1割も理解し得ていないでしょう。 読後第17回(2018年)小林秀雄賞の受賞策であることを知りました。 この賞は日本語表現豊かな評論、エッセイに送られる賞だそうです。

内容として副題である「無常」をめぐる仏教史でお釈迦様に始まり、法然、親鸞、道元に至る日本仏教史の中で仏教観の変遷を解説されていて、エッセイというよりアカデミックに感じました。 ずいぶん苦労して読んだ割には理解できていないので評価は差し控えます。

南直哉さんについて知りたく、ネットで検索するとユーチューブにNHKの『こころの時代~宗教・人生』で南さんの対談の映像を視聴し、一つ解ったことがあります。 対談の中で自分の認識について以下南さんの解説です。

自分というものはない=無我が現に自分は存在していてどのように認識するか、自分を台風の目に例え、台風の目は何もない穴、この穴の実態は何か、何もないという解説です。 実体の無い台風の目を自我に例え、穴とその周辺で強風が吹く、その関係性が自我であるというものです。

別の例をすればコップ、液体を入れて飲むための道具がコップで雑貨店で並んでいるコップはコップではない、コップという実態ではないというものです。 なるほどこの関係性を縁起というそうです。

なんともめんどくさい考え方で、一体何の役に立つかというといじめなど社会現象をこのような縁起で考えると解決の糸口が見えてくるというものです。(生半可な認識なので南さんが聞いたら怒られるかもしれません)

採用面接で応募者に質問します。 「貴方はどんな人ですか?」、「私は実存しない、台風の目のようなものです」と答えた人はいませんが、この質問をしながらいつも疑問に思っていたことがあります。 常識的な答えとして 意志が強い、やさしい、数学が得意、経験が豊富・・・等々です。 意志が強いとは孤島で一人で暮らしているわけではありませんから何か対象があって意志を貫いているのでしょう。 強いという事は何かの比較かもしれません。 部活のサッカー部で一人で居残り練習をしているとか、他の部員が部活を終えて帰宅しても一人練習している、他の部員より意志が強いになります。

ある時から「あなたはどんな人ですか?」をやめて「あなたは周囲の人からどのように思われていますか?」に変えました。 何かアピールポイントがあれば、例えば負けず嫌いとか、そのエピソードを聞くようにしました。 この違いは南さんが解説する縁起を聞いていることになるように思います。

ドラッカーが『人は自分の強みをわかっていない、せいぜい弱みの一部を知っている程度」という解説がずっと引っかかっていましたが、もしドラッカーが南さんの縁起の解説を生前に聞いておれば面白い著書を出版したかもしれません。

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人格者

 採用面接で30歳くらいまでの人に『会社で何をしたいですか?』と質問します。 2割くらいの人が『自らの成長を目指します』と答えが返ってきます。 そこで『では成長するとはどういうことですか?』、『部下を指導できるようになること、仕事で信頼されるようになること』などの答えが返ってきます。

成長することは仕事が滞りなくできること、であって人格的な成長を話題にする人はいません。 私は喧嘩でのしてきた友人から『男を磨け』と言われた事があります。 この言葉は明らかに人格を磨くことを意味しています。

経験上仕事ができること、部下を指導できること、周囲の人から信頼されること(ただし仕事で)より人格的に優れていれば単に仕事ができる人よりスムーズに仕事がはかどる事があります。 少し話をして相手から理解され、私の深みを垣間見れた人は何度も私に会いたがります。 そのような体験を何度もすればひょっとして自分は人格的に優れているのか、と錯覚します。 相手は仕入先であれ販売先であれ、私のファンになります。

最近になり私は人格的に優れていないことに気が付きました。 少なくとも私が思う人格的に優れし人は私のように感情に翻弄されることなく生産性が高いです。 何かを成すにあたり反対意見を主張する人、阻害行動を起こす人などなすべきことの成否は人が介在します。 いちいち腹を立てるのは非生産的であること、人格者は反対意見を無視できるように思います。

昔一見人格者、当たりもソフト、人の嫌がることはしません。 よく観察しているとその人は自分の趣味以外になすべきことは何もしません。 保守反動で魅力を感じることはありませんが、多くの人が人格者として評価していました。 結局人格者に見えるエゴイストで、逆にエゴイストでも人格者の振りをすれば人格者に見せられる、しかし人格者ではないのでその人の行動から敬意が払われる行為行動は一つとしてなしえませんでした。 多くのひとが惑わされ、本人は一見得をしているようでも長期で見れば本人は得をしていません。

人格とは抽象的なもので、人格者が人生を歩んでいけば皆が得をする、すぐに得をしたかどうが解らないが時間が経てば得をした事が解るそのようなところがかろうじて見える部分、それを人と人の係わり合いの中で垣間見えれば人は大きく期待してしまう、この人は実は凄い人ではないかと。

私がその体験をしたい状多くの人が同じ優れし人格を持っていて他の人に見せられるかどうかが大きなポイント、皆が見せ方が上手くなればきっと先ほどの一見人格者は影を潜めることになろうかと思います。

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[人間関係]

本音

 小泉元首相が現役時代『上り坂と下り坂以外にま坂がある』と言われました。 それは意外という意味の例えとしてで印象に残りました。

事故と言われるものは大抵予測がつきません。 かつて交差点で車にひかれかけた時その1分前から急にぞくぞくして、青信号に変わった交差点に自転車で侵入直後自動車が左折し私を弾き飛ばすところでした。 運転していた人は私が出てくると思っていなかったのか停止後ハンドルに顔を乗せて動揺を鎮めていました。 私はその時予知能力があるのではと思ったほどです。

しかし人が組織が行う決定や行動は大抵予兆があります。 ボクシングで左ストレートを出す前に必ず2回ジャブを出すとかパターンがあります。 予兆なく絶妙のタイミングで左ストレートがが出せた時絵に描いたような一発ノックアウトシーンになります。

弱電メーカーのP社は数年前から住宅関連に主軸を移しています。 家電メーカーがハウスメーカーに変身するのは意外性がありますがハウスメーカーの作る住宅に革新的なノウハウが詰まっているとは思われない一方でずいぶん利益が出ています。 最近の住宅にはソーラーパネルが屋根に設置されていたり空調や照明の高度化により建築業は箱だけ作ることになります。 自動車産業が自前主義から組立産業になったようにです。 P社における予兆はおそらく半世紀近い前にあったと思います。 当のP社が認識していたかどうか解りませんが、社史等ではその動きが後付けされていると思われます。

個人ではどうかと言えば、大抵の人は発言の中にその予兆があります。 その発言を聞いても大抵は何も感じません。 しかしある人のまさかの行動はずいぶん以前から発言や態度に表れていてその人との対話が総て録音・録画されていればここの所作、この発言とまさかの片りんは本人が意識しているかどうかは別として見つける事が出来ます。

それをまさかと思うのは大抵損得では説明できないからです。 ミクロ経済学でも人は平たく言えば損得が唯一の行動基準と定義されていますが、最近は説明がつかない事象に対して損得以外の価値基準を持ち出しています。

本人も意識しない将来行動の片りんは現代では膨大な情報に埋もれがちです。 違和感を感じた発言行動を丹念に拾い、本人の得になる示唆をするのは本人の価値にならない示唆になりかねないところが難しいところです。

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面談

 会社で日々の業務の中でうまく行っていないこと、想定外に上手くいっていること、そのほとんどがその人に関わることが多いと思います。

個別に人間関係が拗れているような場合、つまり上手くいっていない場合に面談したりします。 『そもそも相談役とは相談に乗ることだろう』などど押し付けられる事があります。 そこで話を聞きに行きます。

人間関係が拗れている場合、関係者に面談し、話を聞きますが意見が異なり妥協できないために拗れているわけです。 全く事実誤認であれば『勘違いですよ』と言えば済む場合もありますが、好悪の感情が絡んでいると解消は難しくなります。 私は話を聞き、ほめず、叱らず、評価せずでひたすら聞きます。 喋りたいことを喋ってしまえば心が軽くなるもので、それですっきりされる方もおられますが根本的には解決していません。

人には長所も欠点もあり、問題は欠点に起因する場合が多く、想定外に上手くいっている場面では本人も気づかない長所に起因している場合があります。

人間関係の問題であろうが想定外に上手くいっている場合であろうが関係する人の長所だけに着目して話を聞く、もしくはその人の長所は何かを探る目的で話を聞くと問題は解消に向かい、想定外の成功はより大きい成功への道筋が見えてきます。

そこまで本人も気づかない長所が判るには聞き手が人格的に優れ、相手の心を開かせるだけの心構えを見せねばならないと思います。 しかし上手くもっていくにはそれしかないように思います。 出来るかどうかは判りませんが、本人も気づいていない相手の長所が見えてくるなら聞き手は素晴らしい人だと思います。

 

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仕事で悩むわけ

 最近1年で各分野で活躍した人が5人入社してきました。 当社が途中採用の職員だけで急成長(規模拡大)を果たしたのですが規模に応じた管理職が育たなかったので当社に来ていただきました。

マーケッター、商品クリエイター、MR、ソフトウェアーの営業、それぞれの分野で華々しく活躍し、管理職として組織を動かしてきた人たちです。

ある人と職員の退職理由について話したことがあります。 自らの部下が退職するとき『仕事が自分の適性に合わない』という理由を挙げる人が多いそうです。 退職希望者とよく話をしてみるとほとんどが直属の上司とそりが合わないことが本当の理由だそうです。

当社の営業職員でも退職者はいます。 大抵は実績が低迷して退職希望を出すパターンが多いように思います。 退職パターンにはまりかけた人に新しい管理職が話をすると急激に実績が上がる現象が見られました。 本人の仕事上の悩みが解消して仕事に専心すると実績が回復するのです。

何か悩みがあったのが話をすることで簡単に解決し、パーフォーマンスが劇的に改善するのを目の当たりにすると奇跡に思えます。

当社は中企業で休職者に特に人気のある会社ではありませんので何万社もある求人の中で当社を選んだ人はほとんどの場合当社への強い思い入れで入社したわけではありません。 当社の職員が学生時代から高いパーフォーマンスを出せていたらもっと人気のある企業に就職できたはずです。 もちろんそれが幸せな人生になったかどうかは判りませんが高い所得は得られたと思います。

当社でも高いパーフォーマンスを維持出来れば高い所得が約束されています。 管理職は自らの部下のパーフォーマンスを高めることが仕事の大きな部分を占めています。 私も最近その役割を担うことになり、職員の面談を繰り返しています。

最初に考えたのは面談では話し合いをするわけですが、叱らない、批判しない、その人が嫌っている人の悪口に同調しない、相手の考えをなるべく否定しない(誤解していることは可能な限り説明して解く)、笑顔を絶やさないなどです。 誤解が多く、誤解の上に憶測が積み上がりますので誤解を解けばその上の積みあがった情念は瓦解します。 もちろん人はそんなに素直ではないので誤解を資料をもとに解説しても信じようとされません。 誤解は特定の人の行為・行動に向けられ、極論すれば好悪の感情が働いています。

好悪の感情を善悪にすり替えると誤解も強固なものになります。 誰でも他人に対して好悪の感情はあり、それに惑わされない行動が求められます。 あの人は公平で人格者である、となると他人から嫌われる感情を抱かれることが減っていきます。

このことを意識しながら多くの人と面談しますがすべてうまく行くわけではなく、今のところうまい方法が見つかっていません。 しかしとても必要な面談だと思っています。 面談者にとっても自分にとっても。

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[人間関係]

課題解決

 ある部署で人間関係の問題が起きていました。 その部署の業績は芳しくありません。 人間関係のもつれは爆発寸前のように報告が来ます。 もめている人を少なからず知っていて、そんなこともあるだろうと思いました。 管理職は何をしているのか、次に考えたことです。 部署の業績が悪いのは管理職の考え方が間違っているらしいことは把握していました。 その部署の上に上級管理職がいるのでその管理職に直接指示は出せません。 指示できないなら世間話をする中でその人が本質を悟る話題を織り交ぜようかと思いましたが、その管理職は私に対して避けているようです。

そのまま時間が過ぎて、ドラッカーの解説書を読んでいたら『問題に集中してはいけない。 問題が解決してもせいぜい元に戻るだけである』とありました。 せいぜい元に戻ればよいではないかと思ってしまえばそれでお終いです。 その人間関係のもつれは本人たちだけで起こっていることではないのです。 管理職の方針や戦略が優れていないために成果が出ない、部署の人間は全般的に成果の出ていないことが原因でぎすぎすしている。 人間関係のトラブルは仕事がスムーズに流れていないなどです。

モグラたたきで一つ一つの問題に対処して組織の改善を図る方法もありますが、改善しようとする人の負担は大きくそれが管理職であればそれ以外の仕事は出来なくなるでしょう。 全員が成果を上げることに着目すれば仕事は忙しければ工夫するし、職員も生き生きしてきます。 管理職が暗いから部署も暗く、成果も上がらないとの判断は正しそうですが、陰気でいつもうっとおしい顔でいる管理職がマネジメントしている部署が高い成果を達成していることもあります。 いくらくらい顔をしていても何をすべきか、それに集中して効果的な指示を出しているのでしょう。

個人にあてはめても同じことで、自分の欠点の修正を気にしている人は成果に集中できずよどんでいます。 成果を上げている人はセンスの悪い服装でも言い回しに癖があっても人は寄ってきて成果に繋がっていきます。 とはいえ個人ベースで皆から言われる欠点は直した方がよいでしょう。

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怖い人

世の中には怖がられる人がいます。 見た目もあります。 行動や発言、言葉遣いが怖さの原因の場合もあります。 行動が予測できない人も怖がられる場合は多いでしょう。 考え方が常識から外れている人なども怖いかもしれません。 怖いというより不気味な感じがします。

社内で怖がられている人の特徴をよく観察してみました。 言っていることは筋が通っていて、見た目も怖くありません。 意見が対立しても感情的になることもなく、下の人には親切でやさしく接し、上席のものにも敬意を払います。

おそらくきちっとしていていい加減なところがないことが怖がられるのかもしれません。 つまり、何か考え行動する場合に最後まで行動する、行ったことは行い、指示したことは最後までやらせる徹底が怖さの原因でしょうか。

社外でも同様な人がいて、大抵怖がられています。 煙たがられるというより怖がられています。

ある会社、大手の電機メーカーの職員はみんなおなじ顔をしていて(比喩としていったので同じ考えでいることを意味します)、初め気持ちが悪かったです。 この会社の役職の低い人たちは自分で考えたことを言いません。 しかし上席から言われたことは絶対で、揺るぐことはありません。

商談を最終責任者以外の人としていて、相手の意見を聞くと上席の意見が返ってきます。 『君の意見を聞いているのだか』と言っても自分の意見を言いません。 『私はこう思うし、上席とは意見が異なるので調整してみる』などという人はいません。

この会社の人は個別に対峙しても何ら恐怖心を抱くことはありません。 しかし権限をもっている管理職はきっと恐ろしいのではと思います。 別に暴力団ではありませんから下品な言葉で脅すことはありませんが、やると決めたら多少の不合理があってもやり遂げる組織・権力構造になっています。

この会社の上級職員の選任が良識に満ちたものであればよいのですが、何人か知っている上級職の人の中には絶対お付き合いしたくない人が結構な確率でいました。 そしてその人たちは経営に近い管理職として決して有能とは感じませんでした。

大きな会社には多様な人材がいて人選さえ誤らねば必ず成長するのにと思いますが、私が目にした人選ミスや大手企業の凋落を招いた経過を見るにつけ人選がいかに難しいものかと思います。

当社のような零細企業では残念ながら人選できるほど人材に余裕がありません。 したがって話し合いを密にして、平均を外さず、カリスマを生まない体質を作るより安全策はありません。 いかに人材が乏しくても人選はしなければなりませんから。

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直接言えない

会社の代表をしているといろいろな人からいろいろな意見をいただきます。 同じ会議メンバーの批判はおおく、『なぜあの人はこの意見にとらわれているのか?』という質問であれば想像して答えるか、『聞いてみればどうですか?』と言えばよいのですが。

会議メンバーの批判で相手の考えを柔軟にしてほしい、とのリクエスト、それも遠回しに言われる、対象の人に直接それを申し上げるのはさほど苦労はしませんが、目的は申し上げることではなく柔軟になってもらうこと、これは難しいですね。

そんな神がかりなことができるなら会議で苦労することはありません。 以前と違い最近当社の取締役会は全員が自分の意見をはっきり主張し、他人の意見を明確に非難するようになってきました。 以前そんな事は無かったのですが、以前は私がワンマンだったのでしょう。 しかし当時はどうして反対意見が出ないのか、と悩んだものです。 そんなワンマン時代を懐かしく思っても仕方なく、前述のリクエストに応えるべく知恵を絞ります。 考えれば考えるほど答えは明らかになってきます。 要は相互の意見を理解していない、どちらの意見にも別に反対も賛成もしない自分はそれら対立する意見について関心がないというところでしょうか。

だから意見の対立があればそれぞれの言葉でとことん話し合い、間に入らないことがベストのように思われます。 理解されていないのですから当然ですが、会議でそのように開設するとどんどん対立が深まったりします。 やはり私がそれぞれ個別に話をして、相手の頭を柔らかくして落としどころを探る方が時間の節約になります。

人は面倒なもの、面倒な理由のほとんどが他社の意見への理解でしょう。 会議では理解されない前提で説明に工夫が必要です。

工夫と言えば結論を明確に先に言うとか、できる限り結論に及ぶのを避けて遠回しに周辺を詰めるとかよく行われますが、発言には責任が伴いますので聞き手はできるだけ真摯に聞く姿勢をとらねば微妙な問題は技師にかけるだけで人間関係まで損なわれることになります。

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