相談役BLOG

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[経営]

役割

 企業再生でも書きましたが、私の再生支援方法は廃棄から始めます。 今支援している企業では90㎡の事務所から2トン車3台分のゴミを捨てました。 最初は自分で山積みされた書類を一つずつ確認してゴミ袋に入れて毎日捨てました。 職員の皆が協力してくれて、私では判断できない書類や用具を捨てるとこの量になりました。

たまたま行政の指導が入り、今までのやり方を返るように多くの指導を受け、思い込んでいた知識を捨てる事ができました。 当然代わりになる考え方、情報を共有して運用しなければなりません。

経営において再生するということは人・物・お金(使い方)・情報(考え方)において今までと変えなければなりません。 人を変える事が難しいですが、人は考えを変えることができます。 考えを変えられない人は程度の差はあれその組織で貢献を果たしにくくなります。

考えを変えにくいことの一つに自分の役割や仕事があります。 現場の仕事を長期に携わってきた人は現場が上手く行くことだけが仕事と思います。 その人が管理職になると現場が上手く回っているかに注力し、まわっていなければ自分で作業をしてしまいがちです。 現場が上手くまわっていないのは現場の担当者のスキルの問題と考え、スキルを教えてみたり、叱ってみたり、怒ってみたりします。 上手くまわらない理由にスキルの未熟もありますが、気付き出会ったりその作業の目的をどのように認識しているかの考え方であったりします。

すべてがスキル、段取りの問題とするなら画一的な業務であるコンビニなどは作業をマニュアル化して行っています。 おそらく管理者の業務もマニュアル化されていると思いますし、経営もマニュアル化されているでしょう。

業務が複雑になればマニュアルは分厚くなります。 名門ホテルでクレドをつくり複雑な対応を上手くこなすことに成功した例があります。 クレドは行動理念のようなもの思いますが、何か判断するときに参照すべき基準のようなものでしょうか。

複雑な業務の判断をすべてクレドで解消するなら職種ごと、役職ごとにクレドが必要になるかもしれません。 そのような経営をいまだ聞いた事はありませんが、成功している企業においては職種、役職ごとに多くの暗黙知があり、まとめると理念のようなものになるのでしょうが、働く人の価値観や環境の変化に対応しようとすれば言葉にできにくくなります。 場合によっては保守化することも考えられます。

役割は仕事を分担して効率を図る意味もあり、組織運営では避けられない手段です。 分担された仕事を担うことは役割を果たすことですが、役割間で考え方が異なる事が多く、役割間の調整は企業組織ではよく課題になります。

仕事が上手く分担され、役割間の調整も上手く行き、仕事の正先生が阿賀野湖とは経営者の役割の一つと考えられます。

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[価値観]

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本を読まない文化

 採用面接でレギュラーの質問に読書の習慣があります。 読書の習慣があると応えた人にはさしさわりのない範囲で読書のジャンル、小説であれば好きな作家などを聞きます。 本を読まない人には何から情報を得るか、TV、新聞、ネット、会話など情報源を聞きます。

新聞と答える人はほぼおられません。 私は相変わらず新聞を熱心に読みますが、朝新聞を取りに行くのと読んだ新聞紙を捨てるのが面倒で電子版に変えました。 私が住んでいるマンションでも資源ごみの日に捨てられている新聞紙は殆どありません。

読書も習慣にしている人は少なく、採用面接でも余りお目にかかりません。 『読書の習慣はありますか?』、『あります』、『月に何冊ぐらい読みますか?』、『年に5冊くらいですか、』、読書の習慣を量だけで判断するつもりはありませんが、週に1冊読まないのは習慣とは言いがたいように思います。 私は年間50~100冊程度でしょうか、もう少し読みたいと思うのですが読めない言い訳は山のようにあります。

このブログで以前投稿しました『ティール組織 フレデリック ラル著 2018年1月初版』は大阪市立図書館で借りて読みました。 今見ると全館で3冊所蔵、予約件数39です。 私が数ヶ月前に借りたときはすぐに借りる事ができました。 本書はビジネス書大賞経営者賞を受賞しています。(その価値は全く知りません) 589ページあります。 私が借りたときは誰かに読まれた形跡はありません。 分厚い本なので誰も読まれていないと手を離せばページが閉じてしまいます。

私は本書を日本経済新聞の書評で読んで知ったのですが、この数ヶ月でどこかで紹介されたのかもしれません。 図書館で蔵書の冊数は人気の指標、3冊というのは人気がありません。

一つのテーマで600ページを費やした情報はネットでは余りお目にかかりません。 新聞でもないですし、TVで内容を放映するなら何時間もの特集になるでしょう。 それが紙に印刷され、相応の価格で販売されるのですから内容は重厚と思われます。

ネットで検索すれば本書の要約も著者の経歴もティール組織の実例も出て来ます。 しかしオリジナルの本を読み終えるほうが作者の論旨は正確に伝わると思います。

このような大きな知識に対して日々の生活は100字程度の文章にまとまるネット記事が社会生活を営む上で有効です。 だから本は読まれないかというと書籍の販売額は減少しても体系化された大きな知識は人が仕事をし、生活するうえで必要です。 本はその記録・伝達手段としてまだ効力を持っているだけで、『読書の習慣はありますか?』は愚問で、『大きな知識に触れる事はありますか?』が的を得た質問になるでしょう。

人が仕事をし人間関係を営む上で体系だった知識、それは知識を超えて価値観というべきかもしれませんが、持っていると想像します。 それが偏狭なものであれば『おたく』と呼ばれるかも知れません。

欧米の映画を見ているとそれを色濃く感じます。 先日見たスウェーデン、ドイツ、台湾、韓国の映画、どれもが政治的背景を持つプロパガンダ映画ではありませんが、価値観の違いを感じます。

面白いことに先ほどの『ティール組織』のような学術書にも違和感として感じ取れます。 自分の属する社会で楽に生きるにはその社会で標準的な価値観を習得すればよいでしょう。 善悪ではなく楽かどうかの問題です。 何が楽かといえば考え方や価値観に悩まされる事が少なくなるからです。 そのような価値観に違和感を感じる人はその社会から出てゆきます。 何処にいっても違和感を感じるならばある意味『おたく』になってしまうかもしれません。

多様性が話題になる現在、多くの価値観を理解できれば多様性の社会でも楽に生きてゆけるし、そのような多様性を理解する上で読書は断片でない知識という意味で有効だと思います。

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[会社運営]

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将来ビジョン

 現在出向している介護事業の会社で再建計画を立てています。 やった事がないのでどのように進めたらよいか、同様の場面に居合わせた人の経験を聞きましたが経営層におられたわけではないので残念ながら参考になりませんでした。

事前に考えたことは労働集約型事業なので人が大きな要素を占めていますから全員面談を考えました。 出向先の幹部から『全員面談は当面やめてほしい、退職に繋がるから』といわれました。 基本の基本として相手を知る必要があり、全員面談がダメなら幹部面談、業績数値の把握が最初の仕事になります。

幹部面談は話がほぼ通じないことがわかりました。 もともとの経営者は経営数値は秘密主義で幹部も経営判断に参加させなかったので通じないのは当たり前です。

仕方なく会社の状況をこちらが知るより幹部の方に財務データを元に会社の状況を教えることにしました。 と言っても私は財務の専門家ではないので貸借対照表、損益計算書の簡単な説明とその年次推移のグラフを示しただけです。 そしてその解説をしたのですが、いまひとつ反応が良くありません。 なじみがないのは仕方がないとして会社経営は自分のこと、責任の一端があると考えられないからです。

次に情報開示として幹部の人が日常的に管理している手当の付け方など報酬の内訳について解説しました。 こちらも中身を詳しく聞かれた事がなかったのですが、日々の報酬計算で疑問に思っておられた事の理由が明らかになり、話題が噴出しました。

まず知りたい、からまず知らせたい、知っていただいたら私が何が知りたいか、なぜ知りたいかを理解していただけそうに思いました。 この会社に関与して30日、やっとここまで進める事が出来ましたが、損益の結果に全く繋がっていません。

赤字解消として売上増以外の方法がありません。 売上基準の設定を考えました。 いわゆるKPI〔key performance indicator〕ですが、KPIは売上・粗利率・売上営業利益率などの指標でなく労働集約型であるため/人・月売上、/人・年・営業利益などを想定しました。 さらに一人の人が出来る仕事量は限界があり、限界量=目標値KGI〔key goal indicator 〕として設定します。 KPI,KGIを改善する方法は現場に近い人は理解しているので後は自動的に収益は改善して行くと思いました。

本当にそうか? 疑問がよぎりました。 収益が改善することは重要で中心的で緊急の経営目標の一つです。 設定したKPI,KGIともに労働生産性の指標、働く人から見れば単純に労働強化になります。 販売の仕事であれば販売量が増えれば仕入単価を下げる事ができ、粗利率が改善したり、売価を下げて販売量をさらに増やす事ができますが制度ビジネスは対応できません。

ひたすら働く人が皆ここの会社でこの仕事に従事することを良しとしなければならないのです。 そういう意味で企業再生は経営の視点、働く人からの視点そしてお客様である利用者の視点を満たす必要があります。

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[会社運営]

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企業再生2

 一度業績が悪化した企業を再生するのはそれなりに難しいものです。 いま取り組んでいる企業の職員の皆さんは人柄がよく、素直でプロセスを間違わなければ簡単に再生できます。 つまりその企業の価値は職員の質で決まっているわけです。

懸命に再生に取り組んでいる姿は私が毎朝一番に会社に行くことで示しています。 会社に入るのは7時前後、土日祝も出勤します。 やるべきこと、考えることは多くあり、18時までに退社しますが毎日やろうとしていることが出てきて終わりが見えません。 ほぼ30日経過し、皆さんも私に馴染んでこられました。

同い年の男性取締役がある部署の会議を招集し、大胆な改革案をデータをもとに提案しました。 私はそれはまたではと思う内容でしたが、もともとの職員の一人は『いつやるんですか? 今でしょう』とはっぱをかけてきます。

結果は二人が正しく、最終責任者である私はどうもなますを吹いていたようです。 改革改善は会社が良くなるためのもの、私はボタンの掛け違えを恐れるため先延ばしにしようと腰が引けていたのです。

私が20日を過ぎで考えたことは自分が先頭を切って改革するより今いる人にやってもらおう、というものでした。 そうする前に自然にそうなってしまった、飛び出した二人は私の及び腰にいらいらしていたのでしょう。 さらに私の知らないところで小さな改革が進んでいます。

良い会社はこのようなものなのでしょう。 20日を過ぎてここ数日視界が開けた気分です。 残り60日で一定のめどをつける、という計画は組織が動き出すと一人で進める改革の何倍ものスピードで、今まで変化のなかった内圧を弾みにすばらしい勢いで進むように予感しました。

その観察が正しければ43人の職員は貴重な体験と充実感を味わうことになります。 結局私は何もしなかったことになるのですが。

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[採用]

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就職

 新卒の採用行事がスタートする中で就職活動の特集記事が新聞に出ていました。 日本経済新聞電子版は当日の記事で読んで行くと最後に最近掲載された同種の記事をさかのぼって読む事が出来ます。

インターンシップに焦点を合わせた記事では30社のインターンシップに参加した学生の話題が出ていました。 インターンシップの日程は1日から1週間程度のものまでいろいろで、30社も参加するとなるといったいいつ大学に行くのか、そもそもインターンシップで何が解るのかいろいろ気になります。 記事は漫然とインターンシップに参加するのではなく同業や関心のない業界のものに参加するなどアドバイスしています。 これらの記事やアドバイスは就活する学生向けに書かれたものか採用者側の人事担当向けなのかわかりません。

人の価値は多様で応募者がやりたい仕事とその仕事を行う組織のミスマッチが話題になります。 確かにミスマッチはあります。ミスマッチは不幸な事なので避けるに越したことはありません。

当社は中途採用が多く、応募者はほとんどが転職歴のある方です。 転職された理由は入社した企業が業績不振、仕事をやってみたけど自分には合わなかった、直属の上司とそりが合わなかった、転勤したくなかったなどいろいろです。 新聞記事でミスマッチにあたるのは『仕事をやってみたけど自分に合わなかった』の項目になります。

ミスマッチの転職が多い人は1年以内の退職を繰り返し、残業が多い、お客様の顔が見えない、人間関係が殺伐としている、離職者が多いなど具体的な理由を挙げられます。

なぜ同じような業界を選び転職するのか事前にわからないのか、もしくは調べないのか不思議に思い質問を続けました。 よくある答えは採用担当者が好印象であったとの答えです。 いわゆるブラック企業は離職率が高いので採用の効率を挙げなければなりません。 そこでよく聞くのは採用担当者に好感の持てる人を配置するというものです。

私は今更採用面接に応募はしませんが取引先を選ぶとき相手企業を訪問します。 相手が個人事業主のような小さい会社であれば昼間に前を通り、夜も前を通って様子を見ます。 夜の22時で仕事をしている様子だったり、窓がスモークの車が頻繁に止まっていたりすると取引を躊躇します。

企業情報はネットにあふれ、丹念に調べるとその会社の実態が分かってきます。 ネットには意味のない情報も溢れ、一定の割合で単なる誹謗情報も多くあります。 ある程度大きな会社を目指すのであれば読み切れないほどの情報があります。 深夜にその会社の前を通り残業しているか調べるのも一つですが、いわゆるブラック企業はその手の情報が溢れています。

当社でも仕事のできる人はどこからともなく貴重な情報を得ています。 情報はあり、それを評価できなければ単なる情報です。 自分にとって貴重か評価できなければ情報は意味を成しません。

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将来

 会社で話題になるのは将来ビジョンです。 会議でテーマになりますが描けません。 将来こうなるだろうというのは予言、『将来こうして行く』は意志で、志を強くもてば高い志でも叶います。

子供の時から苦労した人は強い意志をもっていないと生きて行けなかったでしょう。 子供の時に貧困に苦しんだ人はお金に対する執着心は強くなりがちです。 子供の時から大事に育てられて両親をはじめ周囲の人から自分の人生の節目の判断をしてもらった人は強い意志を示した経験は少なく、何も決められない人になるかも知れません。 チャンバラ小説に出てくる大名の嫡男はそのような人物像に描かれている場合が多いです。 それは作り話の世界の話かと言うと現実に見られます。

ジム コリンズ著のビジョナリーカンパニー4、では成功した会社とそうでない会社の同業2社の対比を行う中で成功の秘訣・成功しなかった理由を分析しています。 その分析期間、代表だった人の対比を行っています。 裕福の家庭に育った人かそうでないか、基本的価値観として危機意識を持つひとか、イノベーティブな施策をとり続けたかそうでないか、派手な人か地味な人か、感謝する人かうぬぼれる人か、を調べています。 結論として明確な偏差が見られないというものでした。 当時最新の経営学の分析でチャンバラ小説に出てくる大名の人物描写みたいなことを行っているのは意外でしたが、成功した人の何人かは地味で愚直で心配性の人で、心配性を除けばチャンバラ小説の主人公に似ていなくもありません。

チャンバラ小説の面白さを教えてくれた中堅企業の副社長は葉室麟氏の小説に出てくる主人公の愚直な生き方に共感されていたようでしたが、おそらくそのような人がアメリカのスタンダード&プアーズ500社の上位10社でCEOを務めた人に類似しているのが大変興味を引きました。

現代の日本の映画(ほとんど見ないので不正確ですが)の主人公は器用でスマートでかっこいい役柄ですが、おそらくそれとは真逆のキャラに思います。

心配性の典型はマイクロソフトのビル ゲイツ、マイクロソフトの急成長期の直前に経営上の懸念材料を書いたメモがリークされ、株価が18%下落し、大株主のゲイツは数百万ドルの資産を消失したと言われています。 ここにゲイツの経営者の特徴が表れています。 ゲイツはこれから会社が伸びる時期に普通の経営者なら行け行けどんどんのところリスクばかり心配していました。 ゲイツは必死に将来予測を行い、リスクを上げて悲観していました。

ドラッカーが将来について語った一言が真実を言い当てていると思います。

『未来を予測する最高の方法は自ら未来を創造することなのだ』、ゲイツは確実に未来を創造しましたがあらゆるリスクを考え確実な未来を描いていたのだと思います。

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リーダーの条件

 リーダーシップはよく話題になることです。 リーダーと言うからには組織の一員であり、一人ではありません。 組織には必ず使命があり、使命なき人の集合は使命を共有する組織ではありません。

使命はなすべき事、その過程でどのように使命を果たすか、プロセスでリーターシップがたびたび話題になります。 必ずしもそうではありませんが組織の使命はあまりぶれることはありません。 使命を果たす上で何をするか、どのようにするかにおいて決めなければならないことがたくさん出てきます。

会社と言う組織の最大にして絶対の使命は存続すること、利益を上げる事ではないと言われています。 利益を上げるのは存続するための手段にすぎません。

会社組織のリーダーは一般に社長で、どのようにして利益を上げてゆくか方向を示し、そのための決定をし、それにかかわるメンバーにその重要性を説明し、個々人に何をすればよいか指示を出すことになります。 リーダーの条件はこれらに尽き、組織員に何をすればよいか指示しなければなりません。 売ってこい、儲けてこいは指示とは言えません。

組織が大きくなり、分業が進むと指示することが複雑になり、具体的な指示が出せなくなります。 それでも組織が上手く回るように仕組みを作ります。 巨大会社では複雑な管理システムが機能していてちょっとした値引きすらできず、広告宣伝費を値引きの原資に充てたりします。

そうした仕組みは初めから弊害を持っているけど管理機能を優先させるために弊害に目をつぶっています。 ある製造会社の製品価格は製造原価に一定率の利益を乗せ、末端価格を決めています。 それはマーケットで指示される価格と乖離します。 結果的に価格が支持され、販売数量が大幅に増えれば製造原価は下がるのですが一度決めた末端価格を下げることはしません。 逆にマーケットで価格が支持されなければ計算上の製造原価を上回ることになります。 値引きは決めた価格とマーケットの価格の乖離を調整するためのものですが、ここに厳しい制限を掛ければ販売の見込みはありません。

リーダーが柔軟に価格決定できるのであれば赤字を回避できるかもしれません。 仕組みを承認するのもリーダーで、上手く機能しない仕組みを作り続ければリーダーシップ自体も制約を受けることになります。 仕組みに使命を与えることはできませんから。

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測れないものは管理できない

 世の中で管理されているものは数多くあります。 タイトルの通り、測れるから管理されています。 測る事が出来なければ管理もされません。

測れないけど管理したいことはたくさんあります。 未来の事、株価が予測できない、地震が予測できないなどです。 もう一つは人の評価、ある人事課長と話をしていて、人事考課は数値化すべきで出来るとおっしゃっていました。

管理は今後のために行う事もあります。 倉庫の在庫はカウントできます。 いわゆる在庫管理で、将来どれだけ発注するか在庫量を見て判断します。

人の評価を客観的に数値化出来て、過去の評価は正しいとします。 それを基に評価された人の今後の貢献を正しく予測できるか、ほぼ博打の世界です。

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事実と真実そして予測

 当社の管理職のK氏は私の知る限り秀逸なクリエーターでマーケッター、営業、マネジャーであると思っています。 入社後すぐに管理職として活躍し、天の声のような的を得た指示を出されます。 そのたびにおゃ!と思ったりして数日考え、本人に質問して真意が理解できます。

同じことを聞いた多くの人は無感動で反応も良くありません。 優れたマネジャーは伝える力、質問する能力が高いと思っています。

大企業の管理職はプレゼン能力が高く、厳しい訓練の賜物と思いますが、ここでいう伝える力は誤解を顧みずにいえば真実を語れるかです。 質問する力は相手から真実を引き出す力です。 さらに言えば真実であって事実を伝えたり引き出したりする質問力ではありません。

事実に基づき話をすれば『嘘をつかない人』になります。 常に真実を語る事が出来ればマーケッターであれクリエーターであれ神の領域です。

真実の定義は単純にことの本質です。 この商品は先月いくら売れたは事実です。 この商品が先月いくら売れた理由はこれこれてある、従って今後の販売予測はこうだというのは真実に肉薄しているかもしれません。

ある成績不振の営業マンにK氏はアドバイスをし、翌月すばらしい成績を上げました。 成績が悪いのは本人の心の中の問題、その真実を探り出せればアドバイスはできるかもしれません。 事実として前月の未達、その前の未達を積み重ねてもその事実から心の中の物=真実に肉薄できません。

真実を見抜けば未来の予測が出来る場合があります。 この製品は売れるか、取引先にこのように提案すればどのように返ってくるか予測できるときがあります。

将来予測は神がかりな現象ではなく当たり前のこと、それぞれの分野で将来予測にたけた人がいてそれは経済学のようにアカデミックに研究されています。

当社の職員がそのことに気付き、その能力の研鑽に励めば売上・利益は相当伸長すると思います。

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[習慣化]

営業のコツ

 営業職員の採用面接でよく質問されることに営業で成功する方法を聞かれます。 人対人の仕事ですからコミュニケーション力は当然ですが、まさか当然の答えを期待して聞かれているわけではありません。 当社にもスーパー営業の人は何人かおられ、みな普通の人です。

質問の趣旨として営業の奇策を求められているのかと思います。 そんなものは無いと思っています。 言葉にすれば誠実で信頼されるよう努力するとか、余計なことを言わないとか当たり前のことになってしまいます。

その中で最も当たり前なことは自分の職務を忘れないことでしょうか。 成績の伸びない営業の人でせっせと訪問を繰り返し、販促ツールを配ります。 どこかの宣伝文句ではないですが『結果にコミットする』ことを意識し続けていない人が意外に多く、そのほとんどが低い成績です。

どの仕事でも同じですが自らのミッションは意識していないと消えてしまいます。 経理の職員は会計ソフトに数値を正しく入力するという作業に多くの時間を費やしますが、本来は税務会計として正しい処理を行い、問題点を洗い出すというものです。

人は自らの役割でなく作業や方法に意識が行きがちです。

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