相談役BLOG

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仕事の段階

 ちょっとした工夫で仕事の生産性が上がる場合があります。 机の上をいつもきちっと片付ける事ができるとか情報のファイリングなどです。 車で取引先を訪問するとき時計と反対まわりに回ると右折が少なく時間が節約できるなどもそうです。 これを①段階とします。

次の工夫=②段階は上手くファイリングできた資料の情報を組み合わせる事です。 日付順にファイルされた情報にポストイットを貼って区分けします。 色を変えて分類する人もいます。 PCの使い勝手が良くなったのでデータベースソフトを使えば大変便利になります。 PCが普及していなかった時代は手帳やフィールドカードなどが利用されました。 この段階では情報=事実の整理で、事実の単純評価=対処が必要、放置するなどです。

その次の工夫=③段階は前段で評価された事実情報群から方向性を見出すものです。 ①段階、②段階を上手くする人はトレーニングを積んだ人、もしくは学校の勉強が出来た人が多い印象を持ちます。 記憶力が優れているとかまめに作業できる人で、適正試験などで優劣が測られます。

③段階に優れている人は少ないように思います。 小説で描かれる有能な刑事などこのタイプです。 日常的な活動、仕事はこの能力で現場が回ります。 発明、発見を生業とする人はこの能力に優れているべきでしょう。

それなりに優れた経営者の談話が雑誌などに紹介されているのを見ると③段階の次の④段階の能力があるのではと思う事があります。 それは人によって異なり、決断力だったり継続力だったりします。 時には創造力、想像力=思い込みの強いことなどです。 これらの癖の強い人と余り一緒に仕事をしたい人と思いませんが、わずかの情報を元に突き進んで成功した人などです。 しかしこの思い込みの強いことで失敗した人は成功した人の何倍もいるはずです。

経営者は自分の強みを把握して、弱みの対策を怠ることなく経営をやらねば必ずこけてしまいます。 経営者の怖いところは一度こけたらリベンジが難しいと言うことです。 経営者でいる限り成功しないまでも失敗は許されません。 何もしない経営者は失敗がないのでこけるまでに時間の余裕がありますが、環境も変わるのでやがてはこけてゆく事になります。

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プロ

 プロの反対語はアマ、お金をもらって何かをするかで区別され、スポーツの世界では明確です。

私はボクシングが好きでプロボクシングの試合をみます。 最近では村田涼太選手の試合はプロフェッショナルを感じます。 試合ですから勝つことは大事ですが、観客がお金を払って観戦するわけですからファイトマネーの根源は観客の満足度、村田選手はアマチュアでオリンピックのメダリストですからノックアウトで倒さなくても判定で勝つことのテクニックは持ち合わせている選手ですが、豪快なノックアウト勝があるからこそ人気も高いです。

ブロックのうまさ、パンチの威力、フットワークがあっても無駄に使わないなどノックアウトを求めるスピリッツは胸がすく思いです。 そして多くの名選手は王座から陥落するとうわさも聞かなくなります。 プロボクサーは散り際がはかなくなおさら勝ち続けているときの光が強くなると思います。

会社の経営者もプロボクシングと同様プロの世界です。 一代で事業を起こし、マスコミに出て脚光を浴びた人が経営する会社が倒産してすべてを失った末路はよく聞く話です。

経営者はこけないためにいろいろな努力をします。 私の場合、人が総てと考えて人の採用に力を注ぎました。 人かすべて、とか人財という言葉等職員を大事にする経営者は氾濫しますが、私が思う大事な大事の扱いはあまり見ません。 私の大事のやり方は仕事を通じて相手に考えさせることです。 指示することはあまり行いません。 質問は沢山します。 質問の答えに評価をすることもあまりありません。 考えさせる質問は答えが複数あるもの、経験では対処しずらい事などで、質問しておきながら自分が最善策をもっていません。

その様な課題は何度も何度も考え、行動に移してゆくことが必要なもので、トヨタのなぜを5回繰り返す『5なぜの法則』は似ているのかもしれません。 私は少なくとも自分の周囲にいる人に質問を繰り返し、これが社員を大事にしている私のやり方ですが、自分の周囲にいる人が限られているのでなぜなぜを受けた人は限られています。 受けた人の印象も意味が解らなかった人が殆どで『謎かけをされているようだ』と言われます。 同じ人がたまたま私の近くにいて5年もなぜを繰り返されたらたまらないでしょう。 しかしなぜを発する私も意味あるなぜを考えるのは自分になぜを何倍も問い合わせないと出てこないものです。

ボクシングのプロの練習はロープ、パンチング、シャドー、筋トレ、ランニングなどメニューが決まっています。

経営者はプロという意味で結果が総てですから経営学の本を読んだりセミナーに行ったり、面談したり分析したりです。 ある公認会計士が上場企業の社長でパチンコをしながら考えるという話をしていました。 頭の中を整理するときにパチンコ屋の騒音は雑念を消し去るかも知れません。 私の場合、オートバイでツーリング、ひたすら走ることで雑念を消します。

経営者のトレーニング方法はいろいろあるでしょうが、一番大きな仕事は決断して結果を出すこと、結果が成果に繋がらなければノックアウトが待っています。

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相関関係・因果関係

 ある経済学者の本を読んでいて『相関関係はデータの中に勝手に存在している。 因果関係は頭の中にある。」というフレーズがありました。

この学者はデータ分析が得意ですが、著作はデータ分析のことをあまりかかれていません。

先日の高齢者介護の在宅サービスの保険点数データを見ていました。 具体的に大阪府の介護機器のレンタルに関するもので前年比105%(2018年)でした。 当社の2018年5月に作成された介護保険レンタルの予算は前年比103%、マーケットで競り負けている予算です。 この予算もかなりの出店計画が盛り込まれていれば達成される可能性はありますが、現状の店舗人員では達成はほぼ不可能です。

マーケット規模のデータXと当社の計画、実績Yの相関関係は X=aY(aは係数)になり、a>1なら当社はマーケットで競り勝つことになり、a<1であればシェアを落としていることになります。 当社の予算や実績が<1であることに愕然としました。

当社は小売ポジションでマーケットシェアは小さく、もっと大きい数字を扱う卸に聞いてみましたが多くの卸が『他社の小売も業績は芳しくなく、したがって卸としての業績も悪い』というものでした。

マーケットの前年比を下回る傾向に対して多くの会社の実績が同じ動きをしていることに疑問を持たなかったということです。 多くの在宅サービスのレンタル事業の業績がa<1の理由は高齢者が施設に入所することで個人宅でサービスを受ける人が減ってしまったことにあるのがわかりました。

ただしその減少を示すデータは見当たりませんでした。 正確なデータがあれば相関関係は明らかになったと思いますが、業績伸びが低下したことの因果関係を推理しただけで、存在するデータの解析だけで因果関係を見通したら誤った因果関係を認識して戦略を誤ることになったでしょう。

先を見通した戦略で成長した企業の経営者はこのデータの相関関係と因果関係を上手く推理していたのだと思います。

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役割

 企業再生でも書きましたが、私の再生支援方法は廃棄から始めます。 今支援している企業では90㎡の事務所から2トン車3台分のゴミを捨てました。 最初は自分で山積みされた書類を一つずつ確認してゴミ袋に入れて毎日捨てました。 職員の皆が協力してくれて、私では判断できない書類や用具を捨てるとこの量になりました。

たまたま行政の指導が入り、今までのやり方を返るように多くの指導を受け、思い込んでいた知識を捨てる事ができました。 当然代わりになる考え方、情報を共有して運用しなければなりません。

経営において再生するということは人・物・お金(使い方)・情報(考え方)において今までと変えなければなりません。 人を変える事が難しいですが、人は考えを変えることができます。 考えを変えられない人は程度の差はあれその組織で貢献を果たしにくくなります。

考えを変えにくいことの一つに自分の役割や仕事があります。 現場の仕事を長期に携わってきた人は現場が上手く行くことだけが仕事と思います。 その人が管理職になると現場が上手く回っているかに注力し、まわっていなければ自分で作業をしてしまいがちです。 現場が上手くまわっていないのは現場の担当者のスキルの問題と考え、スキルを教えてみたり、叱ってみたり、怒ってみたりします。 上手くまわらない理由にスキルの未熟もありますが、気付き出会ったりその作業の目的をどのように認識しているかの考え方であったりします。

すべてがスキル、段取りの問題とするなら画一的な業務であるコンビニなどは作業をマニュアル化して行っています。 おそらく管理者の業務もマニュアル化されていると思いますし、経営もマニュアル化されているでしょう。

業務が複雑になればマニュアルは分厚くなります。 名門ホテルでクレドをつくり複雑な対応を上手くこなすことに成功した例があります。 クレドは行動理念のようなもの思いますが、何か判断するときに参照すべき基準のようなものでしょうか。

複雑な業務の判断をすべてクレドで解消するなら職種ごと、役職ごとにクレドが必要になるかもしれません。 そのような経営をいまだ聞いた事はありませんが、成功している企業においては職種、役職ごとに多くの暗黙知があり、まとめると理念のようなものになるのでしょうが、働く人の価値観や環境の変化に対応しようとすれば言葉にできにくくなります。 場合によっては保守化することも考えられます。

役割は仕事を分担して効率を図る意味もあり、組織運営では避けられない手段です。 分担された仕事を担うことは役割を果たすことですが、役割間で考え方が異なる事が多く、役割間の調整は企業組織ではよく課題になります。

仕事が上手く分担され、役割間の調整も上手く行き、仕事の正先生が阿賀野湖とは経営者の役割の一つと考えられます。

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連続勤務

 江戸時代のちゃんばら小説を読んでいると町人の休日について記載されています。 江戸の町人は大晦日まで働き、両替商は元旦も働いているようです。 現在の銀行も年末年始は昔から休みが少ない業界です。 つまり週休2日などありうない世界です。 勤務時間も朝は早く、夜の残業は少ないようです。 日のある間は働くということでしょうか。

私の実家の家業は薬屋で私が子供の頃はつきに1日休むくらいでした。 日曜日に親にどこかに連れて行ってもらうなどありえない話でした。 小学生のころ友達の両親は勤め人であるところは日曜日に両親がいて遊びに行きにくかったように思います。

企業再生シリーズでも書きましたが現在は出向の身、課題がはっきりしています。 企業は破綻しても血を流し続けるので一日も早い止血を必要とします。 それゆえ毎日出勤を計画しました。 3ヶ月、90日で再生の目処をつけようと計画し現在80日が経過しました。 1日を除き連続出勤です。

休日がないと気分転換がないので同じ事を考えます。 つまりは再生の方法、それ以外のことは思い浮かばなくなります。

勤め人で週休二日で働いていた頃は進行している作業のことだけが頭にのごり、休み明けは何をしていたのか思い出すのに苦労します。 しかし今は苦労しません。 意識するのは再生のこと、再生の方法を何千回と考えていると途中で考えが変わらなければ確信になって行きます。 こうして確信を持てるまで継続して考えると思いは実現されなければならないようになります。

職員も何とかしようと考えているので私が確信に満ちて改革案を出せば反対意見は出ません。 結果再生は成功します。 成功の程度はわかりません。 上手く行くときは比較が以前で前期比がプラスになれば成果とみなされます。 前期比がマイナスや赤字の場合、程度が話題になりやすい気がします。

連続勤務で考えることが仕事である場合、タフでなければできません。 それが身体を動かす仕事であれば私はそれほど苦痛に感じません。 毎日何かを作るのが仕事であるときは作ったものが積み上がってゆきます。 考え決める仕事では資料を読み込み、仮説を立てて考え、それの繰り返しです。 忘れないようにノートに書くのですが、何回も同じ事を考え確信に智加ずくと書くまでもなく覚えています。 書いたことを見返すと自分が90日で何をしてきたか解ります。 始めの頃は見当違いのことを考えていて90日目にはおそらく考えていたことを忘れているでしょう。 幸運にも90日目に思い通りの結論が出たらそれははじめに再生ビジョンがあり、ビジョンも手直しされながら考えていることと近づいていったことに他ならないでしょう。

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ティール組織

 今『ティール組織』フレデリック・ラルー著を読んでいます。 マッキンゼーで10年以上組織変革プロジェクトに従事した人で、本書はベストセラーになったそうです。

私は日本経済新聞の読書欄で読む本を見つけます。 誤解を恐れず私の理解した内容は組織の変遷と組織効率の向上がテーマのように思います。 著者は何度かの組織形態におけるイノベーションを通じて効率的な組織形態が生み出されていくが、昔主流だった組織も並存していて、次世代を担う組織もすでに存在していることの証明に注力されているように思われます。

組織の特徴を具体的な事例を元に解説しているので実証的な記述になっています。 たとえは製品の不具合が予測されたときに現場の担当が大手ユーザーのところに乗り込んで行き『製品の不具合が予測されるので納品された在庫の検品をしたい』と上司の許可も取らず行動した話などです。 少なくとも最近まで主流だった官僚組織では考えられない話です。 その会社は高度成長を遂げ、毎期高収益を計上しているそうです。

そのような行為行動がすべての企業でまねをして上手くいかないかもしれませんが、結果を出しているところに著者は着目しています。

他の辞令では職員の転職の多い業界で定着率が高い組織なども例示されています。 進化した組織が良い意味として業績だけでなく職員の定着率など業績以外の指標で見ているところが新鮮でした。

私は平行してチャンバラ小説を読んでいますが、時代背景は江戸期が主流で、『ティール組織』で進化した組織に当たる組織運営が江戸期の組織でも見られ(小説の世界なので現実にどうであったかは不明ですが)興味が深まりました。

著者が定義する新しい組織運営が現代社会で一般的でない理由は、それが良いと判断があっても採用できない要因があるはずです。 組織運営を思想から見れば多くの宗教や哲学者の教義に散見されているはずです。 知っているけど、良いと解っているけど運用できない葛藤は経営者から現場の職員まであるでしょう。

映画や小説を組織運営の視点で見ると葛藤する主人公が描かれていたりします。

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企業再生

 成行きである会社の事業再生を行う事になりました。 うえろくと同じ介護事業ですが私は現場経験がなく、現場このことについて全く口出しできません。 とりあえず毎朝一番に会社に行く、掃除や片づけをする、土日祝も誰かが仕事をしている会社なので毎日会社に行く、ただし90日間に限定すると決めました。

90日以降どうするかはその時考えるにして、3カ月で再生の目処が立たなければ再生そのものは不可能と考えました。

財務データをみると数年前まで同業では好成績を上げていました。 つまりは数年(3年)前の状態に戻ればよいのです。 なぜ業績が悪化したのか、原因もほぼ判りました。 3年のブランクを埋める事が出来るか、それだけです。

やく20日たち、休日の無いことにも慣れてきて原因と対策も描けました。 原因はメンタルの問題、『他人と過去は変えられない』のことわざ通り解っていても難しい対応をしなければなりません。 向かうべき方向を示して後は各自の自由に任せれば程度が人によって違うのでめちゃくちゃになる可能性があります。 しかしメンタルの問題は各職員の心の事なので私一人がいくら頑張ってもできることは知れています。

きっと再生できる、その信念が皆の背中を押せるか、背中を押したばかりに雪崩をうって動き出すか、もしそうなればコントロール不能です。 私は今気合が入っていて自信を持ち『俺、天才 !』くらいの勢いです。 上手くいけば皆が私を支えてくれるでしょうし、一歩間違えば石もておわれることになります。

次回続編を投稿します。 ご期待ください。

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老化との闘い

 仕事が忙しくなり、いきなりハードな環境にいます。 自分の周りも似たり寄ったりで愚痴も言えません。

少し前まで相談役=隠居、と自他ともに認めていましたがこれほどハードであればいじめにあっているようです。 嘆いても仕方がないので朝は7時過ぎに出勤し、18時には退社します。 お昼の休憩は平均2時間、取締役は就業規則に縛られないので休憩時間を長くしています。

私は朝型の人間で朝の1時間頭がさえます。 1時間考え続けると頭が熱くなり、考えることができなくなります。 だから一番効率よく仕事をするのであれば毎朝1時間だけ働くのが良いのですが仕事の絶対量が足りません。

そこで土曜日も出勤し、頑張ってみますがやはり追いつきません。 そこで最近は日曜日もこっそり出勤しています。 ここでも取締役の特権で仮に休日なしで働いても労働法に抵触しません。 ひと月くらい続くとさすがに疲労が溜まってきます。 50歳代の人を見ていると週休2日で残業なしとはいえ集中力も高く、従って生産性も高いです。 情けないと思ってしまいます。

同じような仕事を続けているのなら多分経験で仕事をこなせて楽でしょう。 日替わりで種類の違う仕事をこなすともう地獄です。若い時に簡単にできた仕事が2倍の時間がかかっても出来ないし、初めての仕事が来ても慣れるのに時間がかかってしまいます。 それでも手が付けられないという仕事はありません。 苦痛に耐えながらやっているとそのうち出来てしまいます。

老化はすべての人に平等に表れてきます。 仕事に限って言えば老化は慣れるまでの苦痛の程度が若い時より大きいということでしょうか?

苦痛への免疫がてきればおそらく老化は意識せずに仕事に取り組むことが出来そうです。 そのような薬、覚せい剤みたいですが、開発できれば高齢化社会での生産性は飛躍的に高まるでしょう。 定年を上げたり人生100年などと言って年寄りをこき使っていただけるのはある意味ありがたいですが、苦痛を和らげる薬を早く開発してもらいたいですね。

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たとえ話

 何時の時代でも最新の話題には珍しい言葉や考え方が出てきます。 私の場合TVのない生活をしていて会話について行けないときがあります。 例えば『コンサバ』、coservativeで保守的なという意味だそうです。 私の英語の知識に無い単語、ネットで意味を調べて当時の会話に当てはめても意味が通じません。 相手は大手商社から出向した人でその数か月前の経済誌を丹念に読めば出てくるのでしょう。

服飾の世界でよくつかわれる言葉のようですが、服飾に詳しい中年女性に聞くと知っていました。 前出の会話で相手がコンサバと使った意味合いは経営方針やマーケットの環境を示す言葉で保守的では正確に意味をなしていないように思いました。 経済環境の背景として日銀の黒田総裁がマイナス金利を導入し、円安が安定して輸出関連企業が息を吹き返して史上最高利益をたたき出し、アメリカで大統領選挙がが重なった時期かと思います。

その時期に『コンサバ=保守的』は経済環境の趨勢から投資を控え、財務体質を強化して次に来る嵐に備えるような姿勢はなかなか理解に苦しむところでした。

前置きが長くなりましたが、何か新しい概念や状況を説明するときいずれかの分野の専門的な言葉や概念を持ち出して表現されます。 私も相手に話が通じないときに話題とは別の分野のたとえ話を持ち出します。 先日も年代的に近しい人に会社の将来展望について明治維新前夜の話を例示しました。 将来の会社のビジョンを考えるときに現状からスタートしなければ具体的な対策は立てられないという説に対して「あなたが明治維新前夜の旗本で将来ビジョンを描こうとしたときに現状からスタートすれば幕府ありきになってしまい実際の明治の世界と異なる的外れなものしか描けないのでは?」と例示したら「よくない例えだ」と返されました。 残念ながらここでの話では話題の焦点がかみ合っていません。 維新時に幕臣といえど新しい技術、経済の知識はあったはずでドラッカーのいう「既に存在する未来」をもとに話をすれば見える景色は異なってくると言っているのですが、彼は現状をどうするか、士農工商の身分制度や幕藩体制など存在する現実からスタートしなければならないというものです。

極端な例示をするのが私の悪い癖で例示の失敗です。

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使命

 カタカナ言葉が多い経営の話題で、使命はミッションと呼ばれることが多いと思います。 使命はミッションに比べ文学的で非学術的な言葉と言う意味でここでは使いますが、基本的にミッションと変わりません。

ある部署のミッションが新規事業開発であった場合、他の役割を企画したとします。 『それは新規事業創設に関わることですか?』、『今までやれていなかったことで必要なことをやろうとしています。 新規事業に直接かかわりません。』という企画が通ったとします。 私見としてこんな使命をないがしろにする会社は遠からず倒産の憂き目にあうと思います。 なぜなら使命は絶対だからです。

会社組織は使命の集合体です。 使命というベクトルを合わせなければ継続も成長もありません。 会社を示すのに売り上げも従業員数も利益も大事ですが、それらは過去の結果にすぎません。 今後の方向、つまりはビジョンも絵に描いた餅である場合が多く、ビジョンに基づく使命の集合は何をしようとしているのか具体的であり、ビジョンが実現するかどうか一目でわかるものです。

使命の困難さから使命をかすったことでお茶を濁す場合があります。 そもそも使命が実現不可能であることが解れば報告すればよく、報告・相談なくかすったことでお茶を濁すのは私が最も嫌う逃げです。

そういう人を見抜く方法はその人が過去行った仕事で不都合が発見された時に明確になります。 まずしまったと思い、徹底して黙っています。

人は過去の成功体験から抜け出しにくく、大きな成功を収めた人は環境変化について行けない場合が多いです。

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