相談役BLOG

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善良な者

 企業運営で何かを決めるとき、複数の人の意見をすり合わせします。 皆善良で誠実で会社にとって好ましい意見を出してきます。 ある人が意図して悪意に満ちた意見を出してきたとすればその意見がいくら魅力的に思えても即断しなければ複数意見のすり合わせの中で悪意は露見してきます。

人は何かで秀でたいと思うものですから自己主張します。 負けず嫌いで組織に貢献することで自分を際立たせたいと思う人は結構おられます。 方針にこだわる人、プロセスにこだわる人など、物事を決める瞬間に一気に自己主張されます。 主張は筋が通っていてシンプルです。 説明はお上手で、熱弁をふるいます。 エビデンスとしてデータもふんだんに出してこられます。 大抵は近未来にとって都合の良い意見で、不確定な中長期で考えればリスクの多い意見であったりします。

私はこれら善良なる者への説得と結果の尻拭いが仕事の多くの労力を注いできました。 本人は自分の意見が通ったことで大きな問題がその決定から生じなければ会社に貢献したと信じています。 そこには莫大な機会損失が埋没していて、10人の人員を1カ月投入したプロジェクトが10の貢献を一時的にもたらし、もし私がやれば一人で数日で仕上げ、その貢献は数年にわたって1000続くようなことがあります。

何も自分が特別優れているわけでもなく、奇策を尽くしているわけでもありません。 最もシンプルで貢献に寄与する最善策を考えているだけです。 しかしその策は見た目に美しい策ではなく、自分が担当したいと思えるようなやりがいを実感できるようなものではありません。 地味で手ごたえを感じにくい策です。

私も当然下手を打ちます。 おそらく失敗の数だけなら一番多いでしょう。 正解を見いだせた確立も決して高くありません。 しかし他人の意見はしっかり聞き、時間をかけて決定してきました。 何時決定しても良いことを決定するまで5年以上かけたこともあります。

ここまでは私の経験上の愚痴かもしれません。 それらの人の意見を取り入れなければなりませんし、たまに最善策を提案されもします。 授業料と思って結果を待つ場合もあります。 高い授業料です。 説得を試みても経験値はすべで理屈で表すことが出来ません。

おおよそ今話題にしたような決定を上手く行える人にあまりお目にかかった事は無く、巧妙にダメな決定を下す人は多く見てきました。 経営は善意に満ちた誤りにいかに対処するかにつきます。

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悪意のない頑固

 ビジネスマンに作業が速く正確でプレゼンの上手な人がいます。 勤め人の経験はそれらスキルを磨くことに費やされてきたのだと思います。 要領もよく何かにつけペーパー枚数の多いのが特徴です。

誠実で優秀な人に見えます。 権限を渡すと権限範囲の事を周囲に相談することなく自分で決めたがります。 相談されないので事実を知りえた時に質問すると抱え込み、開示や修正を求めてもかたくなです。

やっと何を考えているのか分かったときに全く見当違いでくだらないことを考えていることが解りました。本人は自信たっぷりで、何を言っても改善しようとしません。 仕方なく結果を待つことになりますが、失敗が見えていることを待つのは辛いものがあります。

大きい会社でプレゼン資料の作成に従事されたのでしょうが、頑固さは異常です。 企画力や調査の的外れもあり的外れの企画をバックアップするためのネットからのデータ収集は見事です。 しかし悪意はなく同じパターンで見当違いをすることからご本人の価値観が前職のままなのかと思います。

ご自身の企画の失敗が見えてきても反省しない、もしくは反省しているけれども対外的に失敗を認めないのはやはり問題です。 説得力があり、必ず的外れの企画をお上手なプレゼンをされて採用し続ければ会社は維持できません。

善良な人だけに気付けばひょっとして価値ある人になるかも知れません。 しかし一般に60歳を過ぎた人は変わりようはなく、本人が得意なことをやらせて企画はさせないことが一番ですが、そうしたら全利用なだけに他社の企画にケチをつけるでしょう。

価値観の違いをもたらしたものは経験、その人に私と同じ情報があったとしても何を評価しているのかによって見えるものも見えなくなります。

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仕事のお流儀

 仕事をしていて意見の対立を見るのは目標に対するプロセスやプロセスの方法です。山登りに例えればどのルートを通るかはプロセス、未踏峰のピークハントであれば少人数のアタック隊員または単独で一気に登るのか、途中に中継キャンプを設営するとかです。

プロセスやアプローチ方法は合意するのが困難で調整のための会議を重ねざるを得ません。 それでもだめなら個人別に呼び出して説得します。 調整役は大変で調整力が成否を分けるポイントの場合が多いです。 逆に見れば方法はとんでもないものでなければどれをとっても運用で成果につなげられる場合が多いという事です。

調整の仕方も高圧・断定的なスタイルからとことん審議を尽くす、ひたすらお願いする等バリエーションは多様です。 多くのドラマでこの部分はハイライトになります。 現実にこの調整の場面はペーパーの山との格闘(作成者は自己満足の最大化)、意味のない説明(有効性が低い方法の場合、無理な仮定が多かったりで時間もかかります)を長時間聞くなどします。 そのペーパーを作る時間と屁理屈を並べる労力を使えば目標は簡単に達成できるかのような錯覚との戦いは徒労感の塊です。

一方自分が最善策が見えている場合、その最善策を提案すればよいわけですが正確に表現できないもどかしさがついて回ります。 仮に最善策であることが正しく気付いたのが自分だけであれば他のメンバーは気付かなかったことになります。 気付かなかった人に気づかせるのも労力がいります。

なぜプロセスにこだわる人が多いのか、そこに自分らしさを求めていると判断しています。 目標を達成する事よりも自分のスタイルでアプローチすることが自己実現を実感できるのです。 自己満足につきます。 だから自分の方法が採用されるとプロセスの工程に沿って進捗管理がなされます。 目立ち評価されたい。 マラソンで勝敗を捨てて初めの30分全力疾走すればその30分は生中継で写り続けます。 結果は下位であったとしても。

ここで目標設定が話題になります。 マラソンの例えで言えば今までより順位を上げるのか、自己ベストタイムを更新するのか、テレビに映る事かを選ばなければなりません。 仕事であればプロセスにこだわって目標未達に終われば目標設定が悪いとか、このプロセスを採用したおかげてだ部署への貢献が大きかったとか(シナジー効果を評価)新たなデータが取れたとか色々出てきます。 そこでは目標の意味、なぜこの目標にしたのか議論されることはまれに思います。

目標設定は達成したことでどのような展望か開け次の展開につながるのかビジョンをもとに語られる必要があります。 最悪は結果である数値のみ目標とすること、売上100万円達成とかです。 数値目標という言葉もあり、数値も目標を示す一部です。

福祉用具の業界でも目標やビジョンを設定することがあります。 ある営業が年間売上4000万円を目標としました。 4000万円の売上に対する粗利益が仮に1000万円で粗利1000万円を目標にする、客単価が10万円として100人の顧客の安心・安全を担保することを目標にする、どれもありがちなものですが木費用設定に志が感られるものが良いと思います。 その意味で拘るなら目標設定の方法で、目標の過程にこだわるのは意味を感じません。

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集中

 およそ組織は企業でも行政組織でも軍隊でも情報の流れは上層に向かいます。 愛読しているチャンバラ小説(主に江戸期)でも典型的な官僚組織である幕府において情報の正規ルートは上方向で横方向には向かいません。 時代が下って第二次世界大戦の戦艦大和は3000人の乗組員の情報は艦橋に設けられた指揮所に集まり、指令が出ています。 指揮所に通じる伝達手段が途切れれば指示は出せません。

現代の大企業でも社長の所に全ての情報が集中し、判断されているところがあります。 各部署の責任者は毎週決められた日時に代表のもとに状況説明に行き、詳細説明を行い、細かい指示を受けます。 おそらく移譲されている権限範囲のことまで指示されている会社があるようです。 そのような企業が前近代的な経営方法と批判できないほどうまく機能している場合があります。 職員の多くは最上位者から詳細指示を受けることでほぼ全てにおいて免責となり、気が楽です。

情報の集中と詳細指示だけであるならメーリングシステムで解決できるように思われます。 実際にメーリングシステムですべての判断を行っている企業があります。 やれば出来るのでしょうが職員数が多くなるとどうでしょうか。 我々の世代は先輩や上司が帰りに一杯付き合うことで愚痴を聞いたりしていました。 業務内容がマニュアル化出来て例外処理の指示を仰ぐことで事足りる仕事ならうまくできそうな気がします。 しかし人のやることですからマニュアル化できないようなやりがいなどマニュアルとメールで解決できないことも出てきます。

米軍の映画を見ていると精神科医などがカウンセリングを行っているシーンが出てきます。 戦闘という極限状態での精神性の維持は難しいでしょう。 アメリカの経営学では権限移譲の話題が多く、情報・権限の上層に集中する官僚機構を否定する研究報告が多いように思われます。 その最も進化したものとして『サーバントリーダー論』です。 平たく言えばリーダーは業務を執行する部下を支える仕事に集中するというものです。 執行者は権限移譲を受け、責任をもって業務執行を行います。

あるホテルで各職員は顧客満足を得るために2000ドルまでの支出を上司の許可なく使えるそうです。 そのホテル(アメリカ本土)に宿泊した人がノートPCを部屋に忘れ、宅急便で次の宿泊先であるハワイのホテルにPCを送るように連絡しました。 そのことを指示された客室員はそのPCを持って飛行機に乗りハワイの指定されたホテルに届け、称賛されたそうです。 この職員は仕事をするうえでマニュアルに縛られることなく顧客満足を最大化できたので、いつもそのように対応できれば帰りに上司と一杯飲みながら愚痴ることもなければ精神科医のカウンセリングを受ける必要も小さいと思われます。

働く人個々人の自由度を大きくすることだけでパーフォーマンスを最大化することは困難でしょうが、働き仕事をすることについて考えるヒントになりました。

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仕事の段階

 ちょっとした工夫で仕事の生産性が上がる場合があります。 机の上をいつもきちっと片付ける事ができるとか情報のファイリングなどです。 車で取引先を訪問するとき時計と反対まわりに回ると右折が少なく時間が節約できるなどもそうです。 これを①段階とします。

次の工夫=②段階は上手くファイリングできた資料の情報を組み合わせる事です。 日付順にファイルされた情報にポストイットを貼って区分けします。 色を変えて分類する人もいます。 PCの使い勝手が良くなったのでデータベースソフトを使えば大変便利になります。 PCが普及していなかった時代は手帳やフィールドカードなどが利用されました。 この段階では情報=事実の整理で、事実の単純評価=対処が必要、放置するなどです。

その次の工夫=③段階は前段で評価された事実情報群から方向性を見出すものです。 ①段階、②段階を上手くする人はトレーニングを積んだ人、もしくは学校の勉強が出来た人が多い印象を持ちます。 記憶力が優れているとかまめに作業できる人で、適正試験などで優劣が測られます。

③段階に優れている人は少ないように思います。 小説で描かれる有能な刑事などこのタイプです。 日常的な活動、仕事はこの能力で現場が回ります。 発明、発見を生業とする人はこの能力に優れているべきでしょう。

それなりに優れた経営者の談話が雑誌などに紹介されているのを見ると③段階の次の④段階の能力があるのではと思う事があります。 それは人によって異なり、決断力だったり継続力だったりします。 時には創造力、想像力=思い込みの強いことなどです。 これらの癖の強い人と余り一緒に仕事をしたい人と思いませんが、わずかの情報を元に突き進んで成功した人などです。 しかしこの思い込みの強いことで失敗した人は成功した人の何倍もいるはずです。

経営者は自分の強みを把握して、弱みの対策を怠ることなく経営をやらねば必ずこけてしまいます。 経営者の怖いところは一度こけたらリベンジが難しいと言うことです。 経営者でいる限り成功しないまでも失敗は許されません。 何もしない経営者は失敗がないのでこけるまでに時間の余裕がありますが、環境も変わるのでやがてはこけてゆく事になります。

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プロ

 プロの反対語はアマ、お金をもらって何かをするかで区別され、スポーツの世界では明確です。

私はボクシングが好きでプロボクシングの試合をみます。 最近では村田涼太選手の試合はプロフェッショナルを感じます。 試合ですから勝つことは大事ですが、観客がお金を払って観戦するわけですからファイトマネーの根源は観客の満足度、村田選手はアマチュアでオリンピックのメダリストですからノックアウトで倒さなくても判定で勝つことのテクニックは持ち合わせている選手ですが、豪快なノックアウト勝があるからこそ人気も高いです。

ブロックのうまさ、パンチの威力、フットワークがあっても無駄に使わないなどノックアウトを求めるスピリッツは胸がすく思いです。 そして多くの名選手は王座から陥落するとうわさも聞かなくなります。 プロボクサーは散り際がはかなくなおさら勝ち続けているときの光が強くなると思います。

会社の経営者もプロボクシングと同様プロの世界です。 一代で事業を起こし、マスコミに出て脚光を浴びた人が経営する会社が倒産してすべてを失った末路はよく聞く話です。

経営者はこけないためにいろいろな努力をします。 私の場合、人が総てと考えて人の採用に力を注ぎました。 人かすべて、とか人財という言葉等職員を大事にする経営者は氾濫しますが、私が思う大事な大事の扱いはあまり見ません。 私の大事のやり方は仕事を通じて相手に考えさせることです。 指示することはあまり行いません。 質問は沢山します。 質問の答えに評価をすることもあまりありません。 考えさせる質問は答えが複数あるもの、経験では対処しずらい事などで、質問しておきながら自分が最善策をもっていません。

その様な課題は何度も何度も考え、行動に移してゆくことが必要なもので、トヨタのなぜを5回繰り返す『5なぜの法則』は似ているのかもしれません。 私は少なくとも自分の周囲にいる人に質問を繰り返し、これが社員を大事にしている私のやり方ですが、自分の周囲にいる人が限られているのでなぜなぜを受けた人は限られています。 受けた人の印象も意味が解らなかった人が殆どで『謎かけをされているようだ』と言われます。 同じ人がたまたま私の近くにいて5年もなぜを繰り返されたらたまらないでしょう。 しかしなぜを発する私も意味あるなぜを考えるのは自分になぜを何倍も問い合わせないと出てこないものです。

ボクシングのプロの練習はロープ、パンチング、シャドー、筋トレ、ランニングなどメニューが決まっています。

経営者はプロという意味で結果が総てですから経営学の本を読んだりセミナーに行ったり、面談したり分析したりです。 ある公認会計士が上場企業の社長でパチンコをしながら考えるという話をしていました。 頭の中を整理するときにパチンコ屋の騒音は雑念を消し去るかも知れません。 私の場合、オートバイでツーリング、ひたすら走ることで雑念を消します。

経営者のトレーニング方法はいろいろあるでしょうが、一番大きな仕事は決断して結果を出すこと、結果が成果に繋がらなければノックアウトが待っています。

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相関関係・因果関係

 ある経済学者の本を読んでいて『相関関係はデータの中に勝手に存在している。 因果関係は頭の中にある。」というフレーズがありました。

この学者はデータ分析が得意ですが、著作はデータ分析のことをあまりかかれていません。

先日の高齢者介護の在宅サービスの保険点数データを見ていました。 具体的に大阪府の介護機器のレンタルに関するもので前年比105%(2018年)でした。 当社の2018年5月に作成された介護保険レンタルの予算は前年比103%、マーケットで競り負けている予算です。 この予算もかなりの出店計画が盛り込まれていれば達成される可能性はありますが、現状の店舗人員では達成はほぼ不可能です。

マーケット規模のデータXと当社の計画、実績Yの相関関係は X=aY(aは係数)になり、a>1なら当社はマーケットで競り勝つことになり、a<1であればシェアを落としていることになります。 当社の予算や実績が<1であることに愕然としました。

当社は小売ポジションでマーケットシェアは小さく、もっと大きい数字を扱う卸に聞いてみましたが多くの卸が『他社の小売も業績は芳しくなく、したがって卸としての業績も悪い』というものでした。

マーケットの前年比を下回る傾向に対して多くの会社の実績が同じ動きをしていることに疑問を持たなかったということです。 多くの在宅サービスのレンタル事業の業績がa<1の理由は高齢者が施設に入所することで個人宅でサービスを受ける人が減ってしまったことにあるのがわかりました。

ただしその減少を示すデータは見当たりませんでした。 正確なデータがあれば相関関係は明らかになったと思いますが、業績伸びが低下したことの因果関係を推理しただけで、存在するデータの解析だけで因果関係を見通したら誤った因果関係を認識して戦略を誤ることになったでしょう。

先を見通した戦略で成長した企業の経営者はこのデータの相関関係と因果関係を上手く推理していたのだと思います。

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役割

 企業再生でも書きましたが、私の再生支援方法は廃棄から始めます。 今支援している企業では90㎡の事務所から2トン車3台分のゴミを捨てました。 最初は自分で山積みされた書類を一つずつ確認してゴミ袋に入れて毎日捨てました。 職員の皆が協力してくれて、私では判断できない書類や用具を捨てるとこの量になりました。

たまたま行政の指導が入り、今までのやり方を返るように多くの指導を受け、思い込んでいた知識を捨てる事ができました。 当然代わりになる考え方、情報を共有して運用しなければなりません。

経営において再生するということは人・物・お金(使い方)・情報(考え方)において今までと変えなければなりません。 人を変える事が難しいですが、人は考えを変えることができます。 考えを変えられない人は程度の差はあれその組織で貢献を果たしにくくなります。

考えを変えにくいことの一つに自分の役割や仕事があります。 現場の仕事を長期に携わってきた人は現場が上手く行くことだけが仕事と思います。 その人が管理職になると現場が上手く回っているかに注力し、まわっていなければ自分で作業をしてしまいがちです。 現場が上手くまわっていないのは現場の担当者のスキルの問題と考え、スキルを教えてみたり、叱ってみたり、怒ってみたりします。 上手くまわらない理由にスキルの未熟もありますが、気付き出会ったりその作業の目的をどのように認識しているかの考え方であったりします。

すべてがスキル、段取りの問題とするなら画一的な業務であるコンビニなどは作業をマニュアル化して行っています。 おそらく管理者の業務もマニュアル化されていると思いますし、経営もマニュアル化されているでしょう。

業務が複雑になればマニュアルは分厚くなります。 名門ホテルでクレドをつくり複雑な対応を上手くこなすことに成功した例があります。 クレドは行動理念のようなもの思いますが、何か判断するときに参照すべき基準のようなものでしょうか。

複雑な業務の判断をすべてクレドで解消するなら職種ごと、役職ごとにクレドが必要になるかもしれません。 そのような経営をいまだ聞いた事はありませんが、成功している企業においては職種、役職ごとに多くの暗黙知があり、まとめると理念のようなものになるのでしょうが、働く人の価値観や環境の変化に対応しようとすれば言葉にできにくくなります。 場合によっては保守化することも考えられます。

役割は仕事を分担して効率を図る意味もあり、組織運営では避けられない手段です。 分担された仕事を担うことは役割を果たすことですが、役割間で考え方が異なる事が多く、役割間の調整は企業組織ではよく課題になります。

仕事が上手く分担され、役割間の調整も上手く行き、仕事の正先生が阿賀野湖とは経営者の役割の一つと考えられます。

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連続勤務

 江戸時代のちゃんばら小説を読んでいると町人の休日について記載されています。 江戸の町人は大晦日まで働き、両替商は元旦も働いているようです。 現在の銀行も年末年始は昔から休みが少ない業界です。 つまり週休2日などありうない世界です。 勤務時間も朝は早く、夜の残業は少ないようです。 日のある間は働くということでしょうか。

私の実家の家業は薬屋で私が子供の頃はつきに1日休むくらいでした。 日曜日に親にどこかに連れて行ってもらうなどありえない話でした。 小学生のころ友達の両親は勤め人であるところは日曜日に両親がいて遊びに行きにくかったように思います。

企業再生シリーズでも書きましたが現在は出向の身、課題がはっきりしています。 企業は破綻しても血を流し続けるので一日も早い止血を必要とします。 それゆえ毎日出勤を計画しました。 3ヶ月、90日で再生の目処をつけようと計画し現在80日が経過しました。 1日を除き連続出勤です。

休日がないと気分転換がないので同じ事を考えます。 つまりは再生の方法、それ以外のことは思い浮かばなくなります。

勤め人で週休二日で働いていた頃は進行している作業のことだけが頭にのごり、休み明けは何をしていたのか思い出すのに苦労します。 しかし今は苦労しません。 意識するのは再生のこと、再生の方法を何千回と考えていると途中で考えが変わらなければ確信になって行きます。 こうして確信を持てるまで継続して考えると思いは実現されなければならないようになります。

職員も何とかしようと考えているので私が確信に満ちて改革案を出せば反対意見は出ません。 結果再生は成功します。 成功の程度はわかりません。 上手く行くときは比較が以前で前期比がプラスになれば成果とみなされます。 前期比がマイナスや赤字の場合、程度が話題になりやすい気がします。

連続勤務で考えることが仕事である場合、タフでなければできません。 それが身体を動かす仕事であれば私はそれほど苦痛に感じません。 毎日何かを作るのが仕事であるときは作ったものが積み上がってゆきます。 考え決める仕事では資料を読み込み、仮説を立てて考え、それの繰り返しです。 忘れないようにノートに書くのですが、何回も同じ事を考え確信に智加ずくと書くまでもなく覚えています。 書いたことを見返すと自分が90日で何をしてきたか解ります。 始めの頃は見当違いのことを考えていて90日目にはおそらく考えていたことを忘れているでしょう。 幸運にも90日目に思い通りの結論が出たらそれははじめに再生ビジョンがあり、ビジョンも手直しされながら考えていることと近づいていったことに他ならないでしょう。

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ティール組織

 今『ティール組織』フレデリック・ラルー著を読んでいます。 マッキンゼーで10年以上組織変革プロジェクトに従事した人で、本書はベストセラーになったそうです。

私は日本経済新聞の読書欄で読む本を見つけます。 誤解を恐れず私の理解した内容は組織の変遷と組織効率の向上がテーマのように思います。 著者は何度かの組織形態におけるイノベーションを通じて効率的な組織形態が生み出されていくが、昔主流だった組織も並存していて、次世代を担う組織もすでに存在していることの証明に注力されているように思われます。

組織の特徴を具体的な事例を元に解説しているので実証的な記述になっています。 たとえは製品の不具合が予測されたときに現場の担当が大手ユーザーのところに乗り込んで行き『製品の不具合が予測されるので納品された在庫の検品をしたい』と上司の許可も取らず行動した話などです。 少なくとも最近まで主流だった官僚組織では考えられない話です。 その会社は高度成長を遂げ、毎期高収益を計上しているそうです。

そのような行為行動がすべての企業でまねをして上手くいかないかもしれませんが、結果を出しているところに著者は着目しています。

他の辞令では職員の転職の多い業界で定着率が高い組織なども例示されています。 進化した組織が良い意味として業績だけでなく職員の定着率など業績以外の指標で見ているところが新鮮でした。

私は平行してチャンバラ小説を読んでいますが、時代背景は江戸期が主流で、『ティール組織』で進化した組織に当たる組織運営が江戸期の組織でも見られ(小説の世界なので現実にどうであったかは不明ですが)興味が深まりました。

著者が定義する新しい組織運営が現代社会で一般的でない理由は、それが良いと判断があっても採用できない要因があるはずです。 組織運営を思想から見れば多くの宗教や哲学者の教義に散見されているはずです。 知っているけど、良いと解っているけど運用できない葛藤は経営者から現場の職員まであるでしょう。

映画や小説を組織運営の視点で見ると葛藤する主人公が描かれていたりします。

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