監査役BLOG

先日の土曜日に全社員とその家族を招待して会社創立40周年記念パーティを開催しました。　40周年記念の無い時も年2回、社員だけの総会を行っています。

私は人前で話をするのが苦手、いつも最近の会社の評価、今後の方針、ビジョンなど会社のトップとして示すべき話題を工夫し、原稿に纏め、何度も録音しながらリハーサイルを来ない、本番に臨みます。　原稿用紙5枚程度の内容を覚えるのが大変で、苦痛の為です。

今回は原稿なし、リハーサルなし、その場で感じたことをそのまま話すことにし、緊張もなく、40周年にふさわしい内容をお話しできてよかったと思います。　来場者は約160人と聞いていましたが、人数が増えたおかげて返って緊張することもなかったように思います。

問題は総会の直前に行った幹部会、店長以上の管理職を集め、今季上期の総括と現状の課題をまとめ、下期に向けての対策を通達するものです。　会社の現状評価、これは数字だけであれば客観的に説明しておしまいですが、そもそも管理職の人たちは現状の成績についてよく知っていますし、日々大変苦労しているのでこれ以上尻を叩かれる話をされても、となってしまいます。

予算や中期計画の進捗は芳しくありません。　5ヵ年計画の3.5年が経過したところですが、キックオフ時は職員数が約70人、現在は133人、ほぼ倍になっていて、しかも専門スキルを必要とする営業職や薬剤師、ケアマネージャー、事務職で構成されていますので、短期間で倍増した職員で事業運営するのは単純に考えても大きな困難が予想されます。

法が要求する書類作成が負担となっていて作成が滞っている事、新人に3ヶ月の研修で独り立ちさせる不安、並行して進めている残業の削減、課題は山積みです。

組織長や現場のベテランは分業を導入し、対処を工夫しています。　分業が効率よく業務を回す効果をもてば同業他社より優れた事業運営になり、競争関係の中では大きなアドバンテージをえられます。

必要は改善につながるいろいろなものを生み出し、業務を推進します。　組織長の副職を設定するのも分業と言えます。　分業を提案したのは組織長と現場の職員です。　分業を生み出す程度のストレスを現場にかけたことはよかったと思いますが、分業による作業間の連携の不調など新たな課題も生みました。

概ねこのような現状評価と下期方針ストーリーですが、現状認識がこれでよいのか悪いのか、評価としての分業の推進を下期の目標としてよいのか？　2週間ほど考え続けました。　会社の方針の良し悪しは個々の評価いかんで今後の当社の業績が決まるように思います。

事前に取締役会で討議し、幹部会で分行を評価することがうまく伝わるのか、不安でいっぱいでした。　幸い反対意見も出ず、下期はこの評価をもとに修正を加えてゆくことでまとまりました。

前出の結局総会でのスピーチも分業をテーマとして話すことができ、筋の通ったスピーチになりました。　私の仕事は過去の検証を通じて現在をどのように評価し、それをもとに将来を描けるかが仕事をの殆どで、今年は胸をなでおろしました。