監査役BLOG

　当社のビジョンは働きたい会社№1、では働きたい会社とはどんな会社でしょうか？

仕事が楽で負うべき責任は小さく、収入は多くでしょうか？　採用面接で多くの人は遣り甲斐を職に求められます。　仕事をして充足されるもの、具体的には仕事の結果にねぎらいの言葉をかけてもらえるなどを例示されます。　仕事の内容がサービス業であれば『ありがとう』と言われることは多いかもしれません。

仕事の結果がはっきり示されるもの、営業職では自分の売上実績などはっきり示されます。

方法が自分で決められる仕事。

他にも働きたい会社・仕事はあるでしょうがこの３種に限定し、それが叶えられる職場環境を想像してください。　サービス業で相手から『ありがとう』と言ってもらえることが仕事の目的ではなく利益という結果を求めるもので、顧客が感謝の念を抱いても利益が実現されなければもはや仕事と言えません。　顧客が誰も『ありがとう』と言わなくても顧客が途切れなければ利益は得られます。　そのようなサービス業は善悪の問題として好ましくないか？、一概に言えませんがそのサービスは顧客から支持されているので顧客が絶えないので仕事として成功しているといえるでしょう。

結果がはっきり示される仕事は結果が総てか？、と言うと仕事の方法にルールはあり、倫理観もあり、作法もあります。　それらを逸脱することなく結果を出せれば評価されるでしょう。

方法が自分で決められるというのも同様だと思います。　ここまでは当たり前のことですが、現実の組織運営で悩ましい事が起こります。　ルールを破った人への対処は罰を与えねばなりません。　結果を出せなかった人には低い評価になります。　そのように評価された途端に辞めるの何のという人がいます。

『自分は柔軟に考え対処しているのに結果がよくないと低い評価は耐えられない』と言う人に限って頑固で融通が利かないばかりか知識、教養に欠けていたりします。　そのような人に会社と言う組織は何を求めているか、何を評価するかを身に染みてもらう意味で評価を貢献にスライでして下げ、働きたい会社№１を目指します。　問題はそのようにできない管理職があまりに多いという事です。

　当社は制度ビジネスと言われる医療・介護の事業を行っています。　当面なくならない事業ではありますが、制度が変われば途端にビジネスモデルを変更したり、収益性が低下したりする制度リスクがあります。

会社全体の成長性を考えると制度外ビジネスを事業の柱に組み入れたいと思っています。　当社は売上規模からいえば中企業、大きな投資はできません。　大きなリスクも負えません。　狙うべくはニッチの大資本が参入しない小マーケット、全国規模で数百億円程度のものです。　顧客創造と言う意味では既存事業よりかは新規事業になります。

そういう意味で新規事業は他社のやらないことに着目しなければなりません。　相場の世界の言葉で『人の行く裏に道あり花の山』でしょうか。

世の中にこういう商品・サービスがあればいいね、を探すことになりますが、その事業成功の秘訣はタイミングやモデルの組み立てなど成功に至る要素はたくさんあるそうです。

先般他社の新規事業開発部署の人とお話しする機会があり、約十年前にカーシェアビジネスを手掛け、すぐに撤退されたそうです。　着想はよかっても大阪で１０年前と言うのは早すぎたという事でしょうか？

M&Aで手っ取り早く事業を買う発想もありますが、利益を潤沢に生み出す事業は高く、利益の小さい事業は再生にノウハウが必要です。　最近はM&Aが流行りですが、相場の格言に従えばM&A主流の時は自分でビジネスモデルを考え、それが１０年に一つの成功であればよいと気長に構えようと思います。

　私は大阪で生まれ育ちました。　たまに他の都市に行っても違和感は感じない方です。　私がよく訪問する町は仕事では東京と隣接県、遊びでは神戸、奈良、和歌山でしょうか。

初めて東京に行ったのは中学校の修学旅行、国会議事堂、東京タワー、皇居等で大阪より大きい街が日本にあるんだと思ったぐらいです。

当時、今から５０年前は日本の各都市はそれぞれ明確な文化をもっていました。　TV番組でも全国の都市を紹介するものが多かったように思いますし、豪雪地帯で４ｍの積雪が話題になって、其処での生活シーンが外国のような印象でした。

歌謡曲もご当地ものが流行っていました。　大学入学時に北海道の牧場でアルバイトをしました。　地元の同年代の人から『大阪を知っているよ、大阪城にいわおこし』といわれました。　その人は大阪に来られたことがないので違和感はありませんでした。

しかし心のどこかで大阪は日本の中心で、なぜ首都を大阪にしないのかと思ったり、そうなれば東京のように光化学スモッグに悩まされるなら首都機能は東京でよいのだろうと勝手なことを考えていました。

最近地方都市に行くとどこも同じ町に見えて、個性を感じません。　駅前にロータリーがあり、ちょっとした植え込みに地元の著名人の像が立っていて商店街やショッピングモールが続きます。　お店は全国展開しているチェーンが入っています。

全国の各都市の個性が薄まったことを残念に思いますし、大阪も同じだと思います。　大阪で仕事をするのであれば大阪らしさをそして『うえろく』らしさを追求してはと考えました。

大阪城やいわおこし、通天閣がなくても大阪の文化があります。　言葉で言えばやわらか、がんばらない、笑いが多い、おっとりしているなどでしようか。

今まで当社は他所の会社を見学に行き、当社よりうまく経営しているか比較してきました。　経営セミナーにも参加し、予算統制、事業計画策定、人事考課制度、世間の常識に取り組んできました。　それらは文化と直接関係の無い単なる手法ですが、それに目を奪われ当社らしさを磨けてなかったように思います。

お菓子や食品でもロングセラーのものがあります。　例えばチキンラーメン、何十年売れています。　インスタントラーメンがこれだけ工夫されていて生き残るにはそれなりの訳があり、企業も同じように生き残れる訳を企業文化として培ってゆきたいと考えています。

　昨日読んだ本の書評です。　著者はエリヤフ・ゴールドラット氏、イスラエル人の物理学者、1984年出版です。

著者は物理学者ですが、知人の経営者から製造管理の相談を受けて製造工場の工程管理プログラムをベンチャー企業を立ち上げて販売した人です。　数千万円するソフトは米国大企業で販売され、製造管理の問題を解決して高い評価を受けましたが販売が伸びません。　そこで製造現場の課題を次々と解決してゆく工場長の物語として出版され、その本をもとに多くの製造メーカーが工程管理を改善して黒字化に成功しましたが、肝心のソフトウェアの売上げ増にあまり貢献しなかったそうです。

著者は日本人がこの本を読めば『日本人は部分最適の改善にかけては超一級』と考え、日本語への翻訳出版を認めなかった経緯があります。　日本企業が氏の理論を応用して製造管理を行えば世界経済が破たんするとまで言っています。

私が手にしたものは２００１年に翻訳出版された日本語版で初版から１７年経過しています。　読んだ限りではトヨタの生産管理に見られるものと被るような気がして、すでに普遍化した内容が中心のように見受けられました。

ここまでの経緯をたまたま知る事が出来て、関心をもって読んでみましたが読み物としてもよく出来ていて一気に読みました。

　企業で人事異動があったとき、それが組織単位の長の交代であれば大きな影響があります。　組織単位の長は管理職と思われます。　管理職は人事権を初めてとして大きな決裁権を有するので、その人が組織から期待される貢献を達成するために改革を進めると組織の体制は大きく変わってしまいます。

新しい長の人が内部昇格であれば通常保守的な組織運営となるでしょう。　全く外部から来られると場合によっては違和感だらけ、基本的なところから改善を手掛けることも考えられます。　全く違う部署から来た人にとって今までの常識は非常識に見えます。

アメリカでGEの社長になったウェルチは社長就任後社員を捕まえては質問しまくったそうです。　あだ名は中性子爆弾、仕組みを破壊しつくし、再構築して業績を回復しました。

同じようなことは日本の企業でも散見されます。　パナソニックの中村邦夫元社長、日本航空を立て直した稲盛和夫氏、当社でも波風の立たない基本的な改革が静かに進行しています。

　経営層の主な仕事は判断にあります。　判断できない人は経営者に向いていません。　評価に注力する人、判断を変える事が出来ない人、判断ミスを引きずる人も経営に向いていないのかもしれません。

ドラッカー氏も経営者や軍人、船長等困難な判断を求められる職業での判断力の重要性を解説しています。

現場に近い仕事は継続反復で判断は過去の経験から確立を上げる可能性は高いです。　経営などは外部環境、組織の大きさ、判断を実行する人の技量など変数が多く判断を蒸すかしくしているという事でしょうか。

経営での実際の判断すべき項目は一般にたくさんあり、重要性や緊急性、将来に影響すること、些細なことだけれどいずれ判断しなくてはいけないこと等に分類されます。　そこに順番が入ってきます。　これは判断項目に関連があるため、これをしなければ次はうまく行かないといったものです。　例えば人事考課制度と賃金制度は連動していなければ両制度は機能しません。　社員教育をしなければ人事考課制度は片手落ちになります。　人事考課制度においても何が出来れば評価されるのか、その『何』は戦略や理念などともベクトルがあってなければなりません。

経営の判断は項目が正しく選定されていること、項目間の相互の関係が認識できていること、それらを頭の中で判断してシュミレーションして相互関係を確認すること、が判断のプロセスです。　誤判断を後に引かないのは必要ですがなぜ誤判断だったのかのシュミレーションも必要です。　シュミレーションは結構楽しいものですが、納得行くまで延々と行うので頭の中が空っぽになりにくいのが辛いところです。

　会社で仕事と言えば今までに繰り返し行われてきたものを反復する場合が殆どです。　私はこれを作業と呼び、仕事と区別しています。(私の個人的な定義です)　ある人が私の言う作業を行う人をworkerと呼んでいました。

作業に落とし込める仕事は会社で行われている仕事の殆どであろうと想像しています。　作業は仕上がりの基準が明確で作業手順もわかっていて作業量も難易度もわかっています。　もちろん仕上がり基準等明確さで言えばはっきり明確なものからだいたいこれくらいというような不明確なものまで程度があります。

限りなく不明確な作業は経営者の仕事でもはや作業と言えません。　仕上がり基準がないから達成感もありません。　終わってみればなんとなくできた、前に進んだ、上手くいったというレベルです。　ところが上手くいかなかった場合、判断ミスだ、事前調査不足等言われたい放題になります。　いがいに割に合わない仕事で、劇的と言える成功を収めると経営の神様になります。

経営者は１万人中神様が一人、陰口をささやかれる人が９９９９人くらいの割合だと思います。

一方のワーカーは収入は安定し、作業の達成感はあり、迷いは少ないです。　神様になれる可能性はありません。　ここで作業の性質を見てみると最初に書いたように反復します。　インプットアウトプットの対応が明確なもので、組織の生産はこの集大成といったところでしょうか？　事業組織で１万作業が並行して進められているとき、作業は相互に連携し時期を合わせて結果を生み出してゆきます。　どのような作業構成が良いのかある人はそのうちある３作業に携わるのが良いのか５０作業に携わるのが良いのか、経験から学んで改善してゆきます。　もしAIがこの１万作業をすべて行うことになったらベストの組み合わせを選択して合理的に作業を行い、作業工数をかなり減らしてくれるかもしれません。　つまり作業は科学的なアプローチの可能性が高いと思っています。

一方の限りなく不明確な作業である経営判断もAIが的確にこなせるようになるという説があります。　私個人としては早くその時代が来てほしいと思っています。　その時代になったらAI経営ソフトの裏をかいて事業をしてみたいからです。

碁はトッププレーヤーが機械に負けています。　だから私の思う機械の裏をかくことはほぼ不可能かもしれません。　機械は作った人の価値観で判断しているわけで、私が裏を掛けたら私の価値観が機会を作った人より経営に向いていることになります。

　会社の経営で最も基本的な財務指標は損益計算書、貸借対照表です。　損益計算書は一定期間のお金の流れ、貸借対照表はある時点でのお金や財や債務の有高を示したもので、私のイメージは川にかかるダム、損益計算書は今月ダムにたまった水と放流した水の量、貸借対照表は今月末の貯水量をイメージしています。

数字の並んだこれらの表は私にとってはスチール写真、ダムの例えで言えば放水口から噴き出す放流・ダムの壁の上までたまった水、上流からの流れの写真で、ある時の損益計算書、貸借対照表で解るものはその時点での経営の状態です。

実際の経営者の判断は早く処理しないといけない課題の対処、すぐでなくてもよいが対処しなければならない重要な課題、重要でない問題等次々起こることを把握し、判断し、対処しなければなりません。　問題には原因があり、問題化したきっかけもあれば問題を引き起こす構造的な不都合もあります。　それはもはや多次元で並行するドラマで、目先の問題にとらわれ火消しに走っている間に大きな問題が解決不能になるとか大きな問題の根源に迫る解決策を模索していたら環境が変わって一気に問題が解決したとか、いろいろ想定してドラマを組み立てどれが最善かを模索します。　対処できる人・物・金・情報に限度があり、最初の対処の後どのようになるか、それは問題の連鎖で長編ドラマの様相です。

目先の問題ばかりを解決するドラマはホームドラマで個人の心情などがテーマです。　たとえ会社であっても個人の心情は重要で、その人のモチベーションに影響します。　取引先や仕入先の問題解決ばかりに対処すればやくざ映画的で取ったり取られたりの展開になります。

映画は主人公がいて役柄に応じたキャラクターの俳優が演じますが、経営で将来を頭の中で描くとき鮮明な映像ではなく、観念的です。　例えば将来の損益計算書のイメージが連続して浮かぶとかです。　近い将来は比較的鮮明なイメージが浮かびますが、５ヵ年計画となると５年先の鮮明なイメージを描ききれません。　優れた経営者はそれが鮮明に描けるか妄想癖があるか、後者であれば妄想癖のある人のうち成功した人が優れた経営者、成功しなかった人は経済誌に紹介されませんが沢山おられます。

　このブログでも何度も紹介しましたが、私の趣味の一つに節約があります。　電気、ガス、水道は極力使わないようにしています。　冬の暖房・夏の冷房、風呂の代わりのシャワー、食品を廃棄しない、本は買わずに図書館で借り、TVは部屋に無く、無為に過ごす時間をなくしています。　もちろん趣味ですからそれを楽しんでいます。

食品の大型包装は割安な場合が多いですが、廃棄の可能性を考えて適正サイズにし、廃棄を減らしています。　初めは廃棄が出ないというよな直接的な節約でしたが、次に大事に取扱い長持ちさせることでした。　例えば革靴は数日に一度しか履かないようにしています。　靴屋さんに教えてもらった長持ちさせる方法で、一番長持ちさせている靴は35年、靴裏を三回張り替えて今も履いています。　そろそろ限界です。

楽をしないというのもあります。　近距離移動でタクシーを使う事は年一回くらいでしょうか？　カッターシャツは家で洗ってのり付け、アイロンをしています。

最近は予防的な節約を心がけています。　病気になればアクティビティが低下し仕事が出来ないので病気にならないよう食べるもの、体の休め方、サプリメントに気を使っています。　結果的に大きな病気はありません。　高脂血症で食事は一日一食、それもカロリーを控えています。

人は食べる事、寝る事、酒を飲むことの誘惑になかなか勝ち続けられません。　私の場合喫煙がその誘惑です。　喫煙以外の誘惑も抗しがたいですが、総てお金がかかることなので収入を減らしています。

何のためにそこまでするか、生きている限りは健康で仕事もしてお金を稼ぐ意欲を失わず暮らしてゆきたいからです。

前職をやめて今の会社に来た最初の一年は収入がありませんでした。　翌年は月給10万円、その翌年は月給15万円、服が買えず同じ服を毎日着ていました。　靴もボロボロ、昼ごはんは菓子パン1個、散髪代を節約して電気バリカンで頭を丸め、銀行に数千万円の低金利事業資金の融資の相談に行きます、上場会社の仕入先に値引き交渉をします、取引が出来れば大きく出来る先に新規開発に行きます、ぼろぼろの服を着て、ぼろぼろの靴を履いて頭を丸めた中年はなかなか相手にしてくれません。　それでも粘り強く仕入交渉をして仕入金額を年間数千万円節約し、年収も50万円ほど上げました。

坊主頭でぎらついた目つき、ぼろの身なり、厳しい要求と追いつめる商談、ビジネスの世界では通用しにくいのかもしれません。　しかし当時は何とかしないといけない気持ちがなんとかできたのはこのハングリーな気持ちがあったからです。

一週間を待たずして65歳になり、最近介護保険証も送ってきました。　生きている限りはハングリーで少しぎらついたくらいの目で仕事をしていたい、私の場合は金銭的にハングリーでなければうまく生きて行けないので節約を趣味にしています。

社会的にも食品の賞味期限切れで廃棄される物が多いとか、投薬された薬の残りが膨大で数千億円になるとか、燃費の良い車が普及してガソリン売り上げが年々減少しているとか、省エネ、国レベルでは数兆円、節約の程度を上げていけば数十兆円、物の耐久性を上げ、予防的な節約をすれば百兆円近い節約できる国になると思います。　百兆円の節約の根拠はありませんが、荒っぽい推計としてGDP600兆円弱の１８％、国民数が１億４千万人として一人当たり１万円節約すれば１兆４千億円、国民一人当たり約７１万円の節約、十分可能な数字です。

国民一人当たり７１万円の節約は消費が失われるので今の政府の施策と反する部分があります。　しかし経済規模が大きくなれば節約の可能性も大きくなります。　これを企業で検討すれば企業の成長に大きく寄与していきます。　社会全体で宿泊施設や車のシェアビジネスがこれだけ盛んになっていて、自分の机がないと不安、営業マンは自分の車がないと寂しいとか皆の机にボールペンが１０本以上あるとか(そもそも紙に書くことがなくなってきているのに筆記具ばかりが増えている)、そのような無駄取りをして企業再生を行った事例は多くあります。　ボールペン１本３００円、社員１０００人の会社で３０００本のボールペンを節約しても３００万円の節約、それで債務超過数億円の企業が再生できません。　それでも再生できるのはもっと大きな無駄に皆が気付くからです。　時給換算５０００円の所得の職員が１０人の会議を３時間すれば１５万円、会議の準備に１０時間かければ５０万円のコストがかかります。

節約は発想の転換と技術が必要です。　バブリーな考え方とは相いれず、利益の積み上げにはスマートな手法と思います。

　AIの普及で多くの仕事がなくなると予想されています。　このことに関係した多くの記事を読んでいてAIが代替できる仕事の傾向を感じました。

仕事では課題に対して初めに調べて対応を検討し、最も確実な方法を選択し、実行します。　情報量が多い仕事ほど、課題の対処にスキルが必要な仕事ほど困難な仕事とされ、高い報酬が支払われます。　例えば医者や弁護士、情報量は他職種に比べて圧倒的に多く、調査と対処の方法(これも経験知という事で情報量に依存)に専門性の高さが裏付けられています。　そこにAIを投入すれば経験値がなくても確立を上げる事が出来ます。　もう少し情報量の少なくて済む税理士や公認会計士、その他士業の仕事は一部または全部がいずれAIに代替されるでしょう。

タイトルはドラッカーの言葉、確実性を強く求める人は経営者や軍人、船長などに向いていないと解説しています。　つまりは自然や不確定要素の多い仕事は意思決定が上手くいかないと示唆しています。　しかし経営者はいずれAIに取って代わられるという記事もあります。　ドラッカーの言う不確実性の高い仕事である経営者等は医者や弁護士、会計士に比べて意思決定の数が多く、そのほとんどは経験からつまりAIで代替可能な意志決定でしょうが、一部の意思決定はAIで代替不可能な意志決定が潜んでいる、と私は解釈しています。

すでに投資はAIが活用されています。　投資は事業経営の評価を金銭で置き換える仕事、多くのプログラムが利益を得ていますが、投資家が総てAIで投資するようになれば誰も儲ける事が出来なくなり、経営も総てAIが活用されればどの会社も大してうまく事業運営できなくなると思います。