監査役BLOG

同業他社と情報交換をするため、介護機器の卸にお願いして同業他社を紹介していただき、面談してきました。

介護保険制度は原則は全国一律制度、ところが貸与事業一つとってもやり方はいろいろ、もちろん競合しない他府県であっても本音の話は出ません。　ただどのように事業運営しているのかはある程度予想できます。

同業他社との情報交換は毎年行っており、今年で5回目になります。　今まで都市部の同業との意見交換を目指して東京・愛知・広島・京都と行きましたが、今回は郊外の都市で営まれている字義容赦の方にお会いしてきました。

長野県のある地方都市、人口で10万人前後の都市ですがここで手広く介護事業を営んでおられる事業者様です。　短期間で採用を重ね、多くの職員を抱え、ほとんどの決裁を社長自ら行う様子はまさにカリスマと言うべきでしょうか、私の場合権限移譲を進める中で方向性の相談はたまに受けますが個別の決裁は皆無に近く、マネのしようもありません。

しかし、会社運営のやり方はそれぞれ一長一短があり、最後の質問で資金の投資は何に行うがと言う質問に『人材育成しか考えていません』と答えましたが、高齢者施設を運営したりされている経営者にとって投資は施設であり機器でありという考えのようであまり理解してもらえなかったようです。

人材育成にどれほどコストがかかるのか、社内セミナー、外部セミナーへの参加、それはそれでコストがかかります。　また取引先との懇親会参加もコストと時間がかかります。　しかし一番時間とコストがかかる育成方法は現場を担当させることでしょうか？

たとえば店長候補を店長にするため他店を経験させる、その時に課長としてやらせる、これは実務も行うので単に人事異動で大きなコストがかかりません。　そして次の転勤で店長ということになりますが、黒字の既存店で店長が変わることでその店の業績が一気に赤字転落することもあり得ます。　店長として育てるつもりならこの赤字を投資と考えて耐えねばなりません。

会社として耐えるだけでなく教育効果を狙って本人を育成しなければなりません。　過去には毎月100万円程度の赤字を出し続けた店もありましたが、結局人が育たず、失敗したケースもあります。　仮に毎月100万円の赤字が10ヶ月続いたとして合計1000万円の赤字となりますが、当社の事業構成で一千万円の利益を生むのはなかなか大変です。　しかし人を育てるうえではある程度任せなくてはならず、任せるうえでできるだけ傷が深くならない方法をとらねばなりません。

少し乱暴な事例でしたが、本人が育つには責任を取らせるのが一番と思います。　他社視察に行くにあたって以後の反応を聞いてこの人は何を観察しているのかで投資効率の高い人かどうかを判断しています。