監査役BLOG

大きい会社は管理職の職階ごとに区割り・責任・権限が明確に定義されています。　当社のような零細企業では定義は成文化されていないだけでなく、曖昧となっています。

組織の責任者から下位の管理職の成長が思わしくない、と話題が出ました。　そもそも何をして、そのためにどのような権限が与えられているのか不明確なのに『成長が思わしくない』と判断されても判断された管理職も、報告された私も困惑します。

何らかの問題があり、そのような判断につながったわけですから何らかの対策は必要になります。　そこで考えたのですが、上位の管理職がその地位にふさわしい仕事をしているか、もし会の管理職と同じ視点で仕事をしておればどちらの管理職もまともで有能なら同じような判断になってきます。

上位の管理職がその地位にふさわしい職務をこなすと下位の管理職は自らの職務が明確になります。　昇進するとはそういうことで、不安はあっても上位の人は上位の視点で仕事をせざるを得ず、その必要があるから上位の感触のポジションが存在します。

しかし上位の管理職の職務の一つには下位の管理職の職務執行についての監督責任や教育・指導があるわけですから『これをしてくださいよ』と教えたことに手を付けてはいけません。　上位の管理職はその時点で自分は何をしたらよいか、宙ぶらりんになってしまいます。

その人が何もしなくてもその組織がうまく回るのであれば、よりうまく回すために何も考えなければその人は時間が余ってしまいます。　たまに接待と称してゴルフばかりやっている上位管理職を見ることがあります。　取引先の葬儀によく出かける管理職もいます。　定年後に再就職面接で何ができますか？と問われ『部長ならやれます』と答えた人も皆同じ何もしない管理職ではないでしょうか？

階層にかかわらず明確な課題を与えることが管理職養成の要点だと思いますし、目標管理制度や予算統制も同様に管理職への課題と思います。

ではトップはどうかといいますと未上場企業では課題を与えてくれる人がいません。　自ら考え、優先順位をつけて勉強する以外に方法はありません。　それをしなくても業績の良い会社はありますが、微妙なバランスに支えられた業績は不安定なものです。　環境変化はドラスティックです。　目先の課題を解決できる経営者のいる会社は業績が安定し、次の手を打ち続ける経営者のところは業績が伸びてゆくと思います。

組織は結局上から下までつながっているのだと思いました。