監査役BLOG

会社運営では課題があり、課題解決の意志決定を行うことがたびたびあります。　会議で合意に達することの難しさを痛感しています。　どうも私は自分ですべて決めていたようで、批判を受けました。

そこで取締役会の合議により決議を図るべく意見を求め、議論しようとしますがなかなか合議に達しません。　個人的には課題が難しいとは思えず、一人で決めることができるなら3分で決められます。

合議を目指したのは3分で決めた結果が最善であっても私が3分で決めたことに対して不満が残ります。　以前は結果が見えてきて課題解決につながったとき皆が『よい決断であった』と納得します。　しかし課題が具体的でないとき、例えば人間関係のすり合わせがうまくいかない場合に現場に介入し、関係修復を手掛けたようなとき、人間関係という微妙な問題の解決の糸口が私の介入にあったと確信が生まれなければ副作用だけが話題になります。

この場合はそもそも会議で合議するような課題ではないので議題になりにくいのですが、課題が存在したことは事実です。　解決したことも事実、副作用として新たな問題が生じたこともまた事実です。　たいていの行為行動には最善であってもマイナスの影響は残ります。

一人ですべて決められるなら決断は早く、結果の責任もすべて自分、シンプルで解り易いし納得も行きます。　それが合議となると時間がかかり、場合によっては結論の出ないようなことになります。　合議に達しにくい理由はそのプロセスにあるように思われます。　課題解決の目標は異論がありませんがどのような方法で達成するかはスタイルの問題で好みが出ます。

そこで思い切って役割を決めてしまい、事後報告にすれば早く、ほとんど問題なく課題が解決されます。　そもそもその程度の課題であったと思われます。　つまりもっと重要な問題を課題として合議を図ることが望まれます。

この方法にも問題があり、幹部もそれぞれ自分の責任範囲を持っており、目先の課題にとらわれます。　役割を決めるということは権限委譲が大きくなっているからで、権限範囲の責任が各管理職にのしかかってくるから当然です。　重要方針を明確にしておけば個別の問題は解決の糸口がつかみやすいのですが、重要方針のような話題に対して日頃の訓練ができていないので皆が話題について行けません。

仕方がなく会社の代表がさんざん考えて方針素案を提案して、誰一人反対することなく、審議もされず決定されます。　会社といえど個人の考えが色濃く表れる瞬間です。