監査役BLOG

私の最近の日々の業務は採用面接です。　労働集約型の事業をするうえで採用面接はとても重要な業務と考えていますので他社と違い、代表である私が一次面接を行います。　一次面接は応募者の方が人として当社に寄り添えるか、その基準で行います。

よくある質問に男女の比率や年齢構成があります。　男女比率では女性が多く、管理職や取締役もほぼ半数が女性です。　なぜそうなのか？

簡単な答えです。　当社は零細企業であるがゆえに採用は殆どが中途採用、ハローワーク経由が多いです。　求人条件で男女の区別はできません。　こちらも区別をするつもりはありませんが、ハローワーク経由の中途採用で平均的に女性のほうが面接評価が高いです。

一方年齢構成の質問に対して、一部の職種で60歳以上の採用を行っていますがこちらは男性の方が平均して評価が高いです。　特にそれなりの会社でそれなりの地位にいた方は大変立派な方が多く、補助的業務で働いていただくのがもったいないぐらいです。　お元気ですし、人格として素晴らしく、フットワークも軽く、そして何より働くことに高い意欲を持っておられます。　すべての職種でそういう人を採用できればそれも一つでしょうが、今は徐々に増やしています。

事務系ではパート職からパートタイマーの管理職になられた女性もおられますしオーバー60歳の威力絶大です。　私も60歳ですが同年代としても大変尊敬できる方々です。

採用の多様化という点では外国人の採用を積極的に取り組んでいますがいまだ上手く行きません。　在日韓国人二世の方は何人かいらっしゃいますが、どなたも優秀で日本人以上に日本人であることを感じるときがあります。　労働集約型の事業では均一なスキルを求められますが、その中に多様性を持っていることは強みといえます。

私の最近の日々の業務は採用面接です。　労働集約型の事業をするうえで採用面接はとても重要な業務と考えていますので他社と違い、代表である私が一次面接を行います。　一次面接は応募者の方が人として当社に寄り添えるか、その基準で行います。

よくある質問に男女の比率や年齢構成があります。　男女比率では女性が多く、管理職や取締役もほぼ半数が女性です。　なぜそうなのか？

簡単な答えです。　当社は零細企業であるがゆえに採用は殆どが中途採用、ハローワーク経由が多いです。　求人条件で男女の区別はできません。　こちらも区別をするつもりはありませんが、ハローワーク経由の中途採用で平均的に女性のほうが面接評価が高いです。

一方年齢構成の質問に対して、一部の職種で60歳以上の採用を行っていますがこちらは男性の方が平均して評価が高いです。　特にそれなりの会社でそれなりの地位にいた方は大変立派な方が多く、補助的業務で働いていただくのがもったいないぐらいです。　お元気ですし、人格として素晴らしく、フットワークも軽く、そして何より働くことに高い意欲を持っておられます。　すべての職種でそういう人を採用できればそれも一つでしょうが、今は徐々に増やしています。

事務系ではパート職からパートタイマーの管理職になられた女性もおられますしオーバー60歳の威力絶大です。　私も60歳ですが同年代としても大変尊敬できる方々です。

採用の多様化という点では外国人の採用を積極的に取り組んでいますがいまだ上手く行きません。　在日韓国人二世の方は何人かいらっしゃいますが、どなたも優秀で日本人以上に日本人であることを感じるときがあります。　労働集約型の事業では均一なスキルを求められますが、その中に多様性を持っていることは強みといえます。

イノベーションの実例解説を読んでいたら組織学習の解説が出てきました。　方法は二種類あり、シングル・ループ学習、ダブル・ループ学習があるそうです。

シングル・ループ学習＝前提条件(仮説)→戦略立案→実行　　結果が良くなければ戦略立案に戻り、この繰り返しでループをえがくというものです。

ダブル・ループ学習＝前提条件(仮説)→戦略立案→実行　　結果が良くなければ前提条件(仮説)に戻るというものです。　仮説を変えてループを進み、結果を見て仮説に戻るというものです。

実例としてレストランの集客増は「女性客を増やす」という仮説を立てます。　戦略としては女性受けの良いメニューの充実→サラダバーの設置、しかし女性の集客が上手くゆかなければ戦略に戻り今度はスイーツを充実させる、それでもだめなら内装を女性向けに変えると方法を変えてゆき、女性の集客の仮説は変えません。

ダブル・ループではサラダーバーが女性集客につながらなければ仮説である「女性客の増加」をたとえば「男性客の増加」に変えて、大盛り自由にするとかです。　これでだめなら仮説を年寄りの集客増に変えて低カロリーメニューなどを設定してゆきます。

事例は、仮説の変更も戦略もわかりやすくするために平凡にしてあります。　以前紹介された王将(中華料理チェーン)の一番流行っている店の戦略は腰から下の高さの掃除を徹底することでした。　王将などは床が油でべとついていて、さらに濡れていたりすると滑ります。　ここを徹底して掃除することで集客増につながったらしいです。

私も参考にさせてもらい、薬局の床を毎朝徹底して掃除しています。　床にたまったほこりは歩くと一定の高さに舞い上がるそうで、それが落ちてきたときに展示している商品に積もります。　床に置いたパソコンの本体冷却ファンはほこりを吸って冷却能力が低下します。

最近、当社のケアマネージャーが高齢者が集えるカフェを運営したいと言ってきました。　「カフェ」なるものは私の世代では喫茶店、そんなものなんで薬局がと思いました。

一方で薬剤師から服薬指導の一環で管理栄養士を雇ってほしいと言われました。　私個人としては慢性疾患の患者向けに特別食の弁当宅配が事業化できないかと考えたことがありました。

よく考えてみるとすべてのことはつながる可能性を秘めていて、高齢者、食事制限のある慢性疾患の方が集えるレストラン、タニタ食堂は目的は多少違ってもイメージとしては重なるものがあります。

タニタは体重計を作っている会社ですが、タニタ食堂の運営で一躍有名になった会社でメーカーとしてはさほど大きな会社ではありません。　いろいろ調べてみると大阪市内の某大病院ではタニタのメニューを30食/1日限定で提供しているそうです。

タニタの事例は体重計を拡販するためのダブル・ループの成功事例として奇抜であると思います。

日本航空が破綻してから稲盛和夫氏が会長に就任し、短期間で再生を果たしました。　このことは新聞でも断片的に何度も報じられていますが、日本経済新聞の日航・稲盛和夫4を読んで改めて感銘を受けました。

氏は日航再生の敵は労働組合と国土交通省と公言してはばからない記事を読みましたが、再生の障害がそうであっても従業員と国を敵に回すのは抵抗が大きいのではと思っていました。　さらに本当の敵は81歳という年齢ではないかと思っていました。

日航では月に1回業績報告会があるそうですが、約30人の役員が一人ずつその月の予定、実績、来月の見通しを説明するそうです。　報告書はA3サイズで毎月80～100枚あるそうです。　それを丹念に読み込み、質問をする氏は超人的な集中力だと思います。　そしてその中から細かな｢パイロットが使うヘッドセットの修理代が増えている理由は？」と質問を繰り出すそうです。

それだけが仕事でも大変ですが、氏は京セラをはじめ、日航のほかの仕事もこなしているわけですから年齢は障害にならないようです。

私は今年60歳、還暦を迎えるにあたってリタイアをいつにするか、そのために何を準備するのか考えることが多くなっています。　私が会社員をしていたときに80歳前後の会長がいましたが、そんなに精力的に働いているようには見えませんでした。

当社でも月1回の取締役会でA4 30枚程度の資料が当日配布されます。　同じフォーマットですから見るポイントは決められ、あまり負荷はありませんが、記載内容が稚拙であるため要領よくまとめてくれるようにいつもお願いします。

仕事で疲れるのは私の場合会議、当社では各部署の責任者の報告が主体で、私は報告に対して問題点や課題を見つけ、それが問題でなくなるような提案を促すか問いかけ、意思決定しますから負担が大きいです。
次に人との面談、相手が社内外であっても出来るだけ聞き手にまわるようにするのですが、これもなかなか疲れますし、判った事を指摘するとそれが意思決定になって一人歩きしてしまいます。

そんなことで疲れる20歳以上若い私ですが、稲盛氏ともし比較されるのであればプロ野球選手と草野球チームの比較をするようなものでしょう。

新規事業を起こして成功している人、改革を進める政治家、社内で改革しようとするサラリーマン、家庭内で何か改善を図ろうとしている家族など何か新しいことを始めようとしたり、今までのやり方を変えようとしたりする人はどこか怒っているように見えます。

改革や改善で関係する人にとってよいように変わるのであれば、みんなに尊敬されて『良い事をするんだ』という晴れやかな気持ちになるのではと思うのですが、実際は関係する皆にとって都合の良い事であっても人は保守的で、わざわざ便利なように変化するより従来通りを好む場合が多いように思います。　もちろんささやかな改善のために多大な労力がかかり、改善しないほうが好ましい場合も多くあります。

そもそも改革・改善、カタカナでイノベーションは10個行って成功率2～3割であれば尊敬されるイノベーターだと思います。　ここで成功とは誰もが結果に対して〇を出すような成功と定義します。　例えば文房具を近所の分房句点に買いに行っていたのをアスクルで発注し、購買・文房具在庫管理労力と文房具コストを30％カットしたとすればほとんどの人が成功と評価するでしょう。

しかし文房具屋の店員と文房具を管理する事務職のOLが仲が良くて猛烈な反対が起こるような場合は例外とします。

事例は単純な話で、取締役が器用なので多くの実務を手がける場合、本来取締役として期待している事が出来ていなければ本末転倒になります。　「取締役としての職務を期待してますよ」と言っても具体性がありません。　そこで使用人兼務役員であっても実務を行うことはだめですと禁止令を出したとします。　そもそも実務が発生するなら配下の職員にやらせるべきで『自分のほうか早く、正確に出来る』と反論があっても『それはあなたに指導力が無いことの証明です』と詰めて、取締役に実務をさせなくして実務が滞った場合、改革は結果から見て失敗ということになります。

組織で行う改革・改善の類は改革・改善そのものが効果的でない場合もあるが、効果的なものにもかかわらず賛同が得られないことから頓挫する場合もあります。

そこで賛同が得られない場合に改革を進めるためには随分苦労します。　国家官僚であればありとあらゆる高度な技が乱れ飛ぶことだと想像します。　それは刑事ドラマなどで面白おかしく表現されていますが、しっさいの国家官僚はそのようなドラマを見ていやらしい技を考えているのかもしれません。

私もいろいろいゃらしい技を考えます。　あんまり凝った事を仕掛けて仕掛けた自分が仕掛けた事を忘れてしまうことがあります。
随分前の話ですが、ある営業マンは成績が上がらず、営業に同行して一押しが足らない事に気付きました。　そこでその営業マンと仲がよくて口の軽い他の営業マンに「絶対に本人に言うなよ、あいつの成績では退職勧告をせざるを得ない」といったら瞬間に成績の悪い営業マンに伝わり、死に物狂いになって仕事をし、成績を随分上げました。

このパワハラまがいの方法は効果的ですが、最近は使うことがありません。　個々人の営業マンの指導や活を入れる仕事を私がやれば課長・店長・部門長は役立たずと言うことになります。　そのような指導は実は私は得意なのですが、そもそも何とかしなければならない営業マンを放置している段階であの課長は・・・、あの店長は・・・・、部門長は気付いていないのか・・・と言うことになってしまいます。

本題に戻って、今の事例で私が得意なのはその人が健全な業績をあげさせることが自分に出来る、それを下回る成績は本来の成績との差としていくら位になる事を知っている、そして私はそのことで怒っている、つまり近道を知っているものは遠回りに腹を立てるものである。

営業の車はリース会社で契約し、使用しています。　ある上場している大企業の紹介で取引を開始しました。　飛込みでこられた大手リース会社は同等の車をかなりディスカウントして提案してきました。
担当がずさんで、手違いが重なり、厳しく叱ったのですが改善が見られず、別のリース会社を探すことにしました。

安いと思っていたリース料金はあっさりさらに安くなりました。　リース料金の構成要素の一つは物件の調達コスト、つまりリース物件を購入する資金を安く出来るかどうかですが、金利は日々代わるものであり、安いと思っているものが実は平均相場より高くなっている場合があります。

2社購買はそのための方法ですが、契約台数が少なければ管理上1社購買が適当な場合もあります。　そこで常に見積もりを取る必要が生まれます。　購買管理は得てして保守的になり、徹底して値を叩くと品質を落とされることがあります。

取引を停止したリース会社の整備工事用への交換オイルのグレードは最低のものでした。　そこのモータースはあまりに低品質のオイルではエンヂンの耐久性に問題があるとして赤字で中程度のオイルを使用していました。　このように過当競争の中ではリース会社はどこで儲けようとするのか、ユーザーから見えないところでこっそり手を抜きます。

大手でも上場企業でも関係なく、利益のためにコストカットは極限までやっておられるのでしょう。　どこまでが許される範囲なのか、経験上問題ない程度なのでしょうが普通のモータースで取り扱わない低いグレードのオイルを入れられると大丈夫なのか」と不安になります。

上場企業の取締役で2011年度の年間報酬が1億円以上となった人は33人、前年と同数で意外に少ないと感じました。　一番多かった人はマクドナルドの原田氏、３億１７００万円だそうです。　これも意外で、企業規模が大きく、成長分野の企業がほかにあり、そういった企業の社長ならもっと多くの報酬があるのではと思ったからです。

私の移動手段は自転車が基本ですが、天王寺の街中で数千万円する高級車が走っているのにかなりの頻度でお目にかかります。　もし３千万円以上の高級車に乗っている人がいたらその人の年収は３千万円以上ということになります。　個人の所得税を考えれば年収を車にすべてつぎ込んでも５千万円以上の年収が無ければ買えない車にお目にかかります。

利益の出ている会社はこの不況下でもたくさんあり、会社の経費で車を買ったりリースすればよいわけですが、私の知っている会社の社長もベントレーの特別仕様車というのに乗っておられるようです。　ちなみに従業員数は１２０人くらいと聞いています。

私の知人に機械工の人がいますが、年収は低く勤めている会社の業績も芳しくありません。　しかし社長は頻繁に車を乗り換えておられるようです。　もちろん国産の車だそうですが。

日本で自分の収入で高級車を買える人がほとんどいないのかと思います。

もうひとつ不思議なことはいわゆるお金持ちの人は高級車に乗りたがる傾向です。　それがステータスともてはやされるのが不思議ですが、ほかに所有欲を満たす物が無いということでしょうか。

『車買うなんてバカじゃない』という本がかなり売れましたが、近年の若い人の価値観を調査すると車離れが進んでいることを示したものです。　当然近年の若い人も消費はするのですが、ステータスになるものなどまったく関心が無い人が多く、アイフォンは買っても軽自動車ですら買わないというもので、消費行動が他の世代と大きく変わってきていることを分析したものです。

私自身は車はあくまで移動手段と考えていますのでゴルフにいくときに自転車ではいけないからレンタカーでよいといった考え方です。　もっともステータスを考えるほど高額所得者ではありませんが。

営業の店長と新人営業の話をしていて、その新人が高い業績を挙げるかどうかは運不運の要素が大きいという話題が出ました。　運のよい営業は自信を持ち、担当が替わっても何とか実績を上げようとするし、不運な営業は自信を失ってしまうというものです。

いかなるところにおいても運不運はついて回り、不運の中で悶えながら成果を挙げてゆくのが人生のドラマと思っていましたので、そこまで人事考課で配慮すべきかどうか悩ましいところです。

個人としては運不運も含め結果がすべてで、上席の者はその人の不運を把握している必要があり、少しでもよい方向に導く指導力を発揮すべきと思います。　あらゆる努力が報いられないこともあるでしょうが不運をかこつ期間がその人を磨いたり腐らせたりします。

私個人の話をすれば不運であったサラリーマン時代の20年、それを不運の時期と考えた時点で私のサラリーマン人生に道は開けなかったと思います。　振り返ってみれば少しの努力と少しの忍耐で道が開けたと思います。（サラリーマンとして道が開けるとは会社に貢献できて昇進を果たすことを前提としてます。　配属や上司には恵まれた側面はありました。）　しかし20年の期間で腐りはしなかったが道が開けなかったのは生理的にサラリーマンが合わなかったのでしょうが、結果的に今の会社でそれなりに貢献で着てよかった、もし20年も不運をかこつことなく今があるかは疑問ですが少し長すぎたのではと思います。

元の話題に戻って、新人を腐らすことなく早く即戦力をつけるという意味では私の個人経験はスパンが長すぎるでしょうが忍耐や向上心の維持は期待するところです。　チャンスはいずれめぐってくるものと思えば腐ることなく周りに注意を払い続け、めぐり合ったチャンスを逃さない、その忍耐の期間として昔から言う『石の上にも3年』はよく出来た言葉と思いました。

名古屋のマンホール　水澄ましの図案

昨日愛知県の介護ショップを見学に行ってきました。　全国統一の介護保険制度の中で地域密着を基本とした経営をされていて、同じようなビジネスモデルになるのではと予測しながら見学に行きました。

その会社が所在する都市での介護保険貸与事業（介護機器のレンタル）シェアは40～50％、大阪では考えられない高率シェアです。　自社でかなりの部分を内製化されていて消毒設備を稼動されていて、客出価格は相場波ですが粗利率はかなり高く、営業利益率そこそこ高いといったところでしょうか。　経営者の方は外部環境の変化、特に商材単価の変動に対して対応力を高めておくのが目的とおっしゃっておられました。

マーケットの将来展望や基本的なビジネスモデルのあり方＝地域密着など変わらないものの結果としての経営方法はかなり異なり、今後のマーケットの変化に対してそれぞれが発展したり衰退したりするものと思います。

将来を完全に予測できない以上、現在に正解を出すことが不可能であることは明らかですが、マーケットの変化に対して対応の仕方によってはどちらもさらに発展してゆくものと思います。

変化への対応は予測して準備したことの出来不出来以外にも経営者の柔軟性や社員の質、意思決定の早さなど要素は多くあると考えられます。
パナソニックですら巨額の赤字を出して、その明確な対策が報道されていませんし、来期は何とかなるだろうという雰囲気が伝わってきます。　パナソニックが向こう3期同程度の赤字を計上したら消滅を覚悟するときかもしれません。　今の報道されている内容からはその覚悟が伝わってきません。

当社でも規模は雲泥の差がありますが、常に消滅の危機を覚悟して高尚にかかる必要があると痛感しました。

橋下新大阪七曜が大阪市の補助金200種類、639億円の削減に着手するそうです。　槍玉にあがったものとして自治会組織『地域振興会』への補助金で今年度は4億3600万円、この団体は市長選で平松氏を支援したそうです。

このようなことが行われていた市政を大阪市民として評価できないでしょう。　またその人が橋下氏を独裁者と選挙演説で連呼したことについて『どちらが独裁者？』と思ってしまいます。

先ほどの自治会ですが、私のところに役員就任の要請があり、一年だけ参加させていただきましたが、地元の行事、例えば公園の掃除とか小学生の送り迎えとか地蔵盆の世話とかの役割を決め、あまった補助金で飲み食いをするというものです。　本来必要なマンション居住者の多くは勧誘もせず、私のように当時大阪市以外の住民に役員を依頼するというもので、辞退したのもあまり存在意味を感じなかったからです。

小さいお子さんがいる大阪市在住の知人は「盆踊りとか子供の喜ぶ行事があって貢献してるで」と言ってました。　もともと地域住民の連帯を促す意味もあったのでしょうが、気がつけば変な政治的色がついていたということでしょうか。