監査役BLOG

　採用面接で人間関係の質問として携帯のアドレス帳に登録された人数を聞くことがあります。　普通は１００人未満、多い人で５００人、少ない人で５人とかです。　採否の判定基準ではありませんが、どのような人かを知る上で重要視しています。

最近はSNSの利用者が多く、その人の人間関係の広さの尺度としてアドレス帳の登録件数の意味が変わってきているかもしれません。　付き合いの多い人は情報の多い人、良くネットを活用する人は情報の多い人と言えるでしょう。

経営の要素で人・物・金・情報と言いますが、情報=過去の事象が仕事や経営に役に立つかというと役に立つ情報は少しでしょう。　将来の金利を優秀な銀行マンに聞いたことがあります。　自信たっぷりに金利を言います。　その金利はいつまで続くの？と聞くと半年と答えが返ってきました。　３年後はと聞くとそんなものは判らないとのことです。　将来の金利、それが３カ月先であっても台風の進路や地震の予測と同じくらい将来は予測しがたい事のように思います。

経営や仕事がうまくいくには将来予測が的を得るかどうかです。　介護保険制度が始まったときにサービス事業に乗り出した事業者はマーケとが大きく展開したので将来予測は的を得たのでしょう。　しかし最近のM&A案件を見ていると介護事業者の売却希望案件は大変多く、価格も低下(直近利益での回収期間の短縮)が見られます。

売却案件の収益性は様々で赤字のところもあれば十分な黒字を生んでいる所もあります。　譲渡希望事業者は新たな将来予測をしたか運営で失敗したかです。

介護サービス事業の収益性の将来予測はかなりの確率で分析する事が出来そうです。　日本のGDPが約５３０兆円、国債発行残高１０００兆円超、介護保険制度の資質総額１１兆円、明らかに大きな金額で今後増加していきます。　どこかで歯止めを効かさなければ破綻します。

主幹省庁である厚生労働省は医療についても介護についても事業者の規模と利益率について、M&A案件の傾向や譲渡価格、地域のサービスの濃淡等あらゆる情報を分析しています。　だからどうするという具体的な施策は決定するまで発表しませんが、制度がどのようになってゆくかの方向すら新聞などでも具体的に書かれません。

分析すれば当然見えてくる結果は介護事業分野などはかなり正確に予測できます。　分析データはネットでも収集できます。　たまに分析しているコンサルタントがいます。　当たらずとも遠からずの分析結果、正確ではありません。　特にいつという事は当たりません。

将来予測は情報の多い少ないではなく、どの情報に着目するか、その時系列の動きが将来を表します。　面白いのは指標となる情報が変わってゆくことです。　変わらなければ将来予測が出来て投資で大儲けできるでしょう。

　採用難の対策で会社のブランドを明確にしてはという話になりました。　明確にしたブランドが一般受けして応募が増えることを狙っています。

当社の強みは何か、考えてみるとまじめにルールを守り、職員の活性化を成長の原動力にしている当たり前のことを当たり前に行うイメージしかわかず、華やかさに欠けます。

数年前から残業の削減、サービス残業撲滅を図ってきました。　介護保険法や処方箋調剤にまつわる業法、税法のコンプライアンスはもちろんのこと徹底してきました。

指導や税務調査が入っても指摘事項は皆無に近く、会社の体質を示しています。　会社の運用で内部の不正やハライスメントの問題もありません。

それだけでは地味です。　最近20年増収、ほぼ増益をたどったことも社員数が一貫して増加したことも創業以来４３年経過したことも、女性職員の割合が全体の半数を上回ることも女性の管理職が多い事(そもそも社長が女性)なんとなく地味です。　経済誌が取材に来れば派手に書いてくれるのでしょうが、社内に浸っていると当たり前のことを当たり前にしているだけで、当たり前が輝いては見えません。

結局張り切ってブランディングに取り組んでも当たり前のことを当たり前にしている会社、以上でも以下でもない、世間の求職者の２割程度が素晴らしい事と思って頂ければ幸いです。

　仕事を通じて仕事の達人になるには厳しい試練が必要と思う人は多いです。

しかし仕事の達人になるには試練、修行(どちらかと言えば苦行)が必要かというテーマです。

先日大峰山の阿闍梨の修行についての本を読みました。　肉体的な苦痛で言えば想像を絶するもので、その苦行が悟りをもたらします。　想像を絶する苦行であるのでその成果である悟りについても想像することはできません。　おそらく揺るぐことのない悟りだと思います。　その悟りは阿闍梨の個人のもの、宗教家として信者を救う悟りかどうかはわかりません。　悟りを開示して信者の苦しみを解放してこそ宗教としての悟りでしょう。

仕事の達人も紹介される話の多くは苦行の末に一筋の光明を見たような話が多いです。　起業家の成功談などそうで、松下幸之助氏、孫正義氏、京セラの稲盛氏などの伝記を読めば『艱難汝を玉とする』的な話が出てきます。　著名な成功者は自らの信念に沿ってゆるぎなく仕事をしてきて残った結果が大きな成果を生んだわけで、ゆるぎない信念のもとは何かと本人も考えた時に苦しかった幼児体験などを持ち出さないと説明がつかないのではないかと思います。

マイクロソフトのビルゲイツ氏、バークシャーハザウェーのウォーレンバフェット氏の伝記では苦行の話は出てきません。　全員に共通しているのはゆるぎなき信念の強さでしようか。

それを知っている私の周りの人は私が代表をしていた時にすぐに決定を覆すことを非難していました。　非難されるとなるほど朝改暮令はよくないのかと反省しましたが、環境が変わったり新たな視点で考え直して決定を覆すことは合理的だと何度も思いました。　結局朝改暮令とゆるぎなき信念は矛盾しないとの思いに至りました。

この強い信念を持ち得れば考え続けなければならないことや継続しなければならない仕事=苦行はもはや苦行ではなくなります。　自分の信ずるところに従って仕事をする人が自らの身体を損なうほど注力しても本人は苦労とは考えないでしょう。　そのような信念が仕事と環境にマッチしていれば大きな成果を生むだけです。

そこまでの信念をもちえる事が人生が意味がある実り大きなものになる条件の一つだと思います。

　以前勤めていた会社は体質の古い会社でした。　経営トップが椅子にしがみつき、優秀な後続取締役を排除し、長期政権が古い体質の原因の一つでした。　もう一つの原因は圧倒的に縁故採用が多かったことです。　採用時に口をきいてくれた人との人間関係は強く、派閥の元になっていました。

江戸時代の武家社会の小説を読んでいるとかぶるシーンがたくさん出てきます。　そんな古い体質の会社ですから派手に成果を上げることはありませんが不思議につぶれることなく、私が退職するときにはほぼ９０周年を迎えていました。

この９０年の間に高度経済成長期があり、経営者が優れていれば大きく成長できていたはずですが、ほとんど成長しなかった代わりに倒産の危機も免れてきました。

私が入社した１９７９年に在籍した職員で私より１０年ほど先輩の人たちはまさに高度経済成長期の申し子、求人難でもあり、ほとんどが縁故採用でした。　求人難の時に縁故で採用される人は通常の採用試験を受けても採用されない人かというといろいろで、優秀な人もそうでない人もおられました。

そうでない人は入社後も会社に大きく貢献することもなくひたすらのんびりサラリーマンをしておられ、会社は組織の刷新を図ることなくそれらの保守的な人が古い体制をうまく維持していました。

最近は求人難です。　１９６０年代の高度成長期と背景は違うものの働くことに必死でない人が応募してきます。　これらの人はおそらく保守的で必死で何かをしようとする事はすくなく、会社の片隅で決められた仕事を淡々とこなしている姿が思い浮かびます。

淡々と仕事をこなしてゆくことが悪いとは思いませんが、目標をもって仕事でやりがいを見つけなければこれからの人生が淡々と過ぎていくことでしょう。　働きたい会社を標榜する当社としては個々人の仕事でのやりがいに期待しています。

　当社が操業して４３年、私が就職して１９年が経過しました。　私が就職したとき職員はパートを入れて１２名、売上は１２０百万円、薬局１局だけの会社でした。　私が入社したころは就職氷河期で求人を出せば応募はあるのですが会社の規模から期待できる人の応募は少なかったように思います。　入社２年目からひたすら応募者の面接を行いました。　お昼ご飯も食べず、１日５人くらいの面接で、場合によっては一人に２時間程度話をします。

会社の概要はプロモーションビデオがあるわけでもないのでひたすら説明します。　新卒ではなく何度か職を挫折している人がほとんどです。　挫折した人でもうまく育てる事が出来ればと思い、あらゆる質問を考えます。

会社の利益の余力が小さいので選び抜いた人を採用します。　１０人から２０人面接して１人採用といった具合です。　１０年ほどたって社員数が３０人くらいになると採用も要領よくなり、広告を行ったりするようになりました。　従業員が７０人ぐらいになると採用専任者を決めて二人で面接を繰り返しました。　採用方法も紹介会社を使うようになり、社員数が１５０人を超えた時、自分も含め管理職が育っていないことに気が付きました。

なんとものんきな話です。　管理職に任命すれば勝手に仕事が管理職に育ててくれるという考えは間違っていました。　本人は管理職として強い責任感をもち仕事に邁進するのですが、管理職としてやるべきことを誰かに教えてもらったわけではありません。

大企業は職員数が多く、管理職に昇格させるのに対象者が多く、昇格基準も洗練されています。　また管理職を見て皆が育ってきているので管理職が何をするかもある程度理解しています。

当社は見本となる管理職がいなかったうえに昇格について現場任せにしていました。　これが組織力を築けず、結果として規模拡大に対して実績が出せないようになっていました。

そこで外部から管理職として活躍してきた人を採用することになりました。　合計４人採用し、４人とも大きな会社で活躍してきたひとです。　これらの人が依然会社と同様に管理職として高い実績を計上するもののと期待していたのですが現実にはそれぞれの文化の違いからうまく機能していません。

今はすり合わせの時期、組織を活性化するのに近道がない事を思い知りました。

　近年求人難はどこの業界でも話題になっています。

当社も必死に採用活動を行っていますがなかなか採用に至りません。　採用できないのは給与など雇用条件が良くないのかというと同じ職種の中では標準以上です。　ただし、求人票に示された初任給は標準程度です。　高い業績を挙げれば標準以上の収入になっていくというものです。

中小企業だからという理由も職員数が170名になって中企業の仲間入り、言い訳になりにくくなってきました。　介護医療業界が人気は無いのですが、社会全体で就業者数の多い業界なので結局は売り出し方の問題という結論に至りました。

採用方法の本を読んでいて、ブランド戦略で採用に成功している会社が解説されていました。　会社の志、理念、ビジョンに共鳴すれば思わぬ人材が採用できるというものです。

早速面接でそういったものに関心があるか聞いてみました。　多くの応募者はホームページを見てから面接に来られます。　ホームページに記載されていることの質問も出てきます。　しかし共感した、もしくは共鳴したという意見はいまだありません。

最近入社された管理職の方は表題の当社のビジョンに共鳴されていたことをこっそり教えてくれました。　この方は外資医薬業界の企業に勤められてきて高い評価を受けた人です。　外資医薬業界は高給である一方でドラステックにリストラする厳しさがあります。

当社のミッション、ビジョンが受けないわけではないことが解り、ほっとしました。　このように人並み優れた人が共鳴してくれて、そのような人の割合が小さくても良い人材が採用できるならミッション、ビジョンを大事にし、打ち出し方を考えなくてはいけないと思いました。

せっかくホームページをリニューアルしたのに反応がいまいちでは情けない、しかし６５歳の凡夫の私にミッションをうまく売り出すセンスは無いのです。

地味であっても、当たり前であっても共感が得られるミッション、それを地道に経営に反映している会社にもっと目を向けてほしいと思いました。

　当社の理念はミッション『もっと元気に寝もっと笑顔に、きっと感動』、ビジョン『働きたい会社№１』そして行動指針であるバリューが続きます。　当社がこの理念通りでないことは当然ですが、強く目指していることは事実です。

この理念が出来たと同時に取り組みだしたことはコンプライアンスで曖昧だったことの整備でした。

当社の職種は当時９職種に分かれ、営業職とケアマネージャー職は予定残業手当がついてそれを超えると残業代が追加で支払われるというものでした。　この２職種を除く職種では残業は５分単位で計算されて支給されます。

営業職員は予定残業制のため残業時間を正確に管理しておらず３０時間を超える残業について残業代が支払われていませんでした。　営業職員目管理職に対し残業時間をきちっと管理するように指示したところ１０～２０時間予定残業時間を超えていました。　そこで超過した部分の残業代を支払うようにしました。

残業の多い人は仕事が遅いか仕事が早いけれど多いかどちらかです。　管理職は仕事の遅い人に仕事の方法を教えて少しでも早く出来るようにしました。　残業代の支払いコストが問題ではなかったのですが残業することが好ましくないと認識する人が多く、無駄な時間をなくす努力がなされ残業時間が大幅に削減されました。　もちろん考え方で誤解している人がいて、いまだに自主的にサービス残業をしている人がいるようですが徐々に減っているものと思われます。

私自身始業時間の１～２時間前に出勤しますが、１８時を超えて長く残業することはありません。　かつて勤め人をしていたころは一番最初に会社に来て最後に退社する生活でした。　そのような部署でそのような仕事のパターンでしたから何とも思わなかったのですが、今にして思えば無駄な働き方をしていたと思います。

営業職やケアマネージャー職以外の職種はほぼ１８時に仕事を終え、さっさと帰ります。　最近５０歳代で管理職として入社された方が『ほんとに１８時にみんな帰るのですね』とびっくりしていました。　その人は前職では２５年間ほど毎朝始発に近い電車で出勤し、終電に近い電車で帰宅されていたそうです。

規則通りになるべく残業しないで帰宅できる環境は利点が多いですが、一番の利点は時間管理を徹底できるようになること、そのための工夫をすることです。

採用面接で『当社のどこに魅力を感じましたか？』の問いの答えの多くが『研修制度が充実していること』を言われます。　研修を受けて自己成長につながることが本意のようで、自己啓発の書籍を読んでおられます。

私は自己啓発は文字通り自分が考え工夫すること、必要があれば工夫することでなんとかしてゆくプロセスが啓発と思っています。　それゆえ会社は時間管理を徹底するきっかけを与えることの意味を理解し、各人に適切なミッションを与えるシステム作りが重要になってきます。

その一歩手前まで来ている当社が働きたい会社№１というのはおこがましいですが、それを目指すプロセスは№１と自負しています。

　当社は介護保険制度の事業を行っています。　このような事業を制度ビジネスと呼んでいますが、当社と同じ小売りポジションはほぼ同じモデルになります。　厚生労働省が考える制度はやたらに紙の資料が要求されます。　何のためにそのように紙を要求するのか、表向きは不正の排除でしょうが、監査にあたる行政指導を見ていると仕事のやり方にとやかくケチをつけるためのものとしか思えません。

それはともかく当社のビジネスモデルで利益の根源は介護機器のレンタル、介護保険制度が始まった当初からそのように評価されていました。　介護機器のレンタルに関わるビジネスで卸は莫大な介護機器を購入し、工場で消毒し、配送します。　この卸ポジションが一番利益率が高い構造は他業界では考えられません。

当社は調剤薬局も兼営していますが、卸は医薬品業界で一番利益率が低くなっています。　介護機器のレンタルでなぜ卸が高い利益率を維持しているのかといえば担っている機能が配送、ストック、消毒と多岐にわたっているからでしょうか？

投下資本による利益、これは低金利の環境下では利益への寄与は小さいものでしょう。　配送は配送先での組み立てもあり、最近の人手不足からコストが上昇しています。　消毒は簡単な機械の投資で出来る部分です。　この組み合わせで10%前後の売り上げ経常利益率をたたき出しています。

卸も商売ですから小売りポジションのショップに支持されなければ、つまりは売り上げが上がらなければ利益は計上できません。

多くの卸は価格競争を避けています。　5%値引きすれば卸の利益率は半減します。　売り上げが倍になれば利益額は確保されますが、それに伴う投資を考えると他業界の卸における値引きのようなメリットがないと言えるでしょう。

小売りから卸への期待は仕入値引きもありますが、配送・消毒品質などエンドユーザーでトラブルを起こさない品質を求めることになります。　これは小売りポジションの営業職のリクエストです。

当社は厚労省の紙要求に対し分業して対処していますが、徒労感の大きい作業です。　営業がレンタルをするにあたり商品選定が行われ、選定すれば納品時間を確定します。　それを卸に連絡するのですが、発注データはそのままレセプトデータにも流用できますし、発注履歴データ、納品データ、請求データにも転用できます。　その都度でなくとも再入力されてご入力が発生したりします。　最近の卸業界ではありえないシステムです。　何度か改善要求を出したのですが、そもそも卸ポジションの業務改善につながる部分が少ないのか反応は芳しくありません。

個人的には優れた発注管理システムを開発した卸の一社購買で事足りると思っています。　ネットビジネスのように一社が独占する構図にはなりにくいですが、最初にチャレンジした卸は相当なアドバンテージがあると思います。

　当社では私が長く会社の代表をしていたので判断の難しいことは意見を求められます。　いい加減な意味ではなく適当な意見を言うと通ってしまいます。　経営判断に奇手、奇策はあまりないと思っています。　当たり前の判断は会社の目標にとって妥当な判断か、につきます。

判断を求められるのは決定の回数が多いからです。　適当な判断をして結果的にベストの選択であっても不具合は起こります。　他に選択肢がなくとも責任が話題になります。　責任の取りようがない、手前の段階で問題の予防策を講じればよい、そもそも早い段階でそのリスクが予見できなかったなど、一連の話し合いが行われため息がもれます。　しかし皆はほかに策がなかったことを認識しています。　つまりは腹を括れるかです。

長い間経営者をやっているとマイナスの結果が起こった判断、中にはベストの選択でなかったためにマイナスが大きくなったケースなどあります。　そのような判断は後に尾を引き、事在る度に思い出し、同じミスをしないようにします。　『熱ものに懲りてなますを吹く』の例えのようなモヤッとした気持ちになり、判断は遅れ下手するとさらに悪い判断に陥ります。

このような複合的なミスは夜中に思い出したりします。　シンプルに考えればよい、結果の責任は負わざるを得ないが負えばよい事、逃げないことでしょう。　判断が増えれば増えるほど憂さは溜まるか鈍感になるか、開き直るか無責任になるか葛藤が続きます。

オートバイでツーリングに行くと次のコーナーを何速で何キロで突っ込んでスロットルをどれだけ開放して、ポジションはどうでどこでシフトしてというたわいもない事だけを考え続け、時としてひやりとして一日が終わります。　私はこれは消しゴムで記憶を消す作業と思っています。

　昨日26歳で農機具メーカーに派遣社員で組立作業をしている男性と話しました。　初対面です。　バイクショップでたまたまお会いして話をしました。　自動車ディーラーの整備工をしていてあまりの長時間労働に退職し、バイクショップで農機具メーカーの人を紹介してもらい、派遣会社に問い合わせして努めている人です。

初めはツーリング先の話をしていました。　派遣社員にも有給休暇があり、30日休んで陸路北海道にツーリングに行かれるそうです。　ツーリング先からバイクの話、仕事、読書に至るまで初対面なのに1時間以上話し込みました。　それだけ感じよい方だったという事です。

面白かったのはその人が読書を趣味にしていて月に10冊ほど本を読まれるそうです。　最近の若い人にしては珍しいと思いながらも話の中で知らないことがあると携帯で検索されます。　情報収集については熱心な人と言えます。　ところが職探しでバイクショップのオヤジに教えてもらったところに就職されました。　26歳はネット環境にどっぷりつかった世代で、ネットで検索し条件の良いところを探す行動パターンを想定します。　この人も当然そうしていると思います。　紹介された農機具メーカーに派遣社員を派遣している会社に直接出向いて派遣登録しているわけです。

私の趣味のチャンバラ小説を読んでいると江戸時代は圧倒的に情報量が少ないです。　現代人がネットや新聞、TV、口コミで得られる情報量は江戸時代と比較すれば一万倍では済まないでしょう。

この人の情報の価値判断は信頼度で決めていて、ネットであふれている信頼度の不明な情報より信頼できる情報を選択したことになります。

有料職業紹介は求人と求職者のマッチングですから信頼度が求められる仕事ですが、現在のように売り手市場では求人側から見て信頼感はかなり低いです。　この信頼感は一部を除いて悪意のあるものは少ないと思いますが、基本的に質を担保しないスタンスです。

今後ネットビジネスでも質を担保するビジネスモデルが出てくるかもしれません。