監査役BLOG

私は二年ほど前に一年ほどゴルフをしていました。　さほど面白いとは思わないまでもある人に誘われて始めたのですが、いままでやったことがなかったので熱心に練習しました。

幸いゴルフの友人もできて、頻繁にゴルフをするようになって子供のころに痛めた親指の付け根が痛み出し、コップが持てないほど傷んだのできっぱりやめました。

ところが仕入れ先からゴルフに行きましょうというお誘い、固辞したのですが『前に約束したでしょう』と言われ『そんなこと約束したのかな』と思いながらも『一度だけ』と言われてお受けすることにしました。

クラブなど道具はないので以前自分が使っていたものを友人に差し上げたのですが、それを借りて練習に行き、何とかボールが当たるようなので納得して行きました。

場所は遠く、車で送迎付きです。　私は車がないので現地集合できません。　大阪で集合し、徳島県まで行くのですが、車の中で仕事やプライベートの話で盛り上がり、今まで違いお互いの距離感が近づいたように思います。

宿についてからも深夜まで酒を酌み交わし、(私は食事の時の酒で酔いが回って寝てしまいましたが)それなりに盛り上がったようでした。

ラウンドでは私は予定通り散々なスコア、ラウンドの最中は私の場合プレーに集中してあまり話しませんが、相手も気を使うことなく、つまりは慣れておられるのでプレーに気が向いておられました。

昼食後後半ラウンドはスコアも少しまとまりだしてゴルフそのものも楽しくなり、双方にとって良い機会であったと思います。

私自身は接待したりされたりは好まないほうですが、取引先と一歩踏み込んだ話をするときに食事をすることはたまにあります。　その時お酒も少し入りますが、接待という認識はほとんどありません。　費用が税務上接待交際費になるのでそうだと思うぐらいです。

接待と言えば密談や私的利得の意味合いを感じることがありますが、個々の細かな取引内容を契約書に認める習慣がない以上、このような信頼感の醸成は必要になります。

帰りの車では取引先の方と二人で長時間車で話をし、働くことだけが日々の生活の中でゴルフくらいはやっても良いのではという話になりました。　この人もゴルフが特に好きというわけではなく、ではほかに何かやりたいことはと聞いても特に無いという返事、取引先の中で私が比較的気が合うのかこのような機会は大切にされたいようです。

大会社の経営者で新聞によく登場する人のブログは訪問者が多いと聞いています。　当然のことで注目されると人は寄り添います。　ちなみにこのブログの訪問者の数万倍～数十万倍でしょうか？

ブログを始めた時に人気のブロガーが何を書いているか読んでみました。　私にはまったく関心の湧かないブログばかりでなんでフォロワーが多いのか理解できませんでした。

私は私の思い描くことをブログにしたためるのは当社に応募する人に『上六調剤薬局の経営者はこんな考えの人です』と知ってもらうために続けています。

当社に応募しようとする人も読んでいますし、取引先の人も読んでおられます。　主要な取引先の人は面談して話もするのであえて読む必要がないのですが、読んでいる人もおられます。　これらの人を仮に私に親近感を持っている人と仮定してどのような特徴の人か観察してみました。

共通点で気が付いたのはスマートフォンをいつもいじっていない人が殆どのように思います。

私もスマートフォンを持っていませんし、ガラケーやPCでネット検索もほとんどしません。　ネットに繋がる人の特徴は偏見かもしれませんが情報に重要性を抱いている人、何か事件が起こりそれを話題にする人はネットにつながる頻度の高い人だと思います。　たとえば御嶽山が噴火し、その直後話題にする人とかです。　ネットは当たり障りの小さい話題作りに便利な機能だと思います。

特徴の二番目はいつも何か考えている人です。　それは会話の中で必ずその人の考えが顕れてくるからです。　何かを知り、何かを感じた時に人は考え、行動に落とし込みますが、私もよく考えるほうで100項目考え、意思決定に繫がったり自らの行動に繋がるの数個だと思います。　私がそのタイプの標準だとは思いませんが、私の場合はそうだということです。　行動に落とし込む前に相談し、確認します。　自分だけで考えているとそれこそガラパゴスになりかねないからです。　私の場合、ごくまれに誰が何と言おうと自分の意見を貫く場合があります。　大きな意思決定で会社運営にかかわるものは数年に一度でしょうか？

過去その意見を開示した時は相談するまでもなく反対する人が殆どでした。　余計なことですが反題してくれる人がいることは大変幸せであると思っています。　しかし反対されることで私の決定は順延され、私は反対理由を検証して説得力をまし、再びその意思を表明します。　長い物であればその間5年から10年のスパンがかかっています。

それだけ実行に移すのに時間がかかり、ビジョンの実現が遅れることになったわけですが、遅れても正しい判断は良い結果をもたらします。　少なくとも私が意思を表明してから関係する人はそのことについて考え、その正しい部分を時間の中で検証しています。　周囲の人は思いつきと高をくくっていても気になっているのでしょう。

会社の規模が大きくなればこのような意思は並行していくつも考えることになります。　たとえば人事の制度であったり、大きな営業の戦略であったり、幸い会社の規模が大きくなってきているのでこれらの話題は増える一方、そのことについてゆけなければ今の立場にいるべきではないでしょう。

当社は従業員が約100名、若干景気が上向き有効求人倍率が改善される中でなかなか採用が進みません。　建築業など求人難で倒産する会社が出ているとか、急激な社会変化は多くの企業で新たな問題をあぶりだしています。

従業員数100名というのはサービス業では零細企業、薬局や高齢者用介護用品を取り扱う事業は統計分類では小売業に属しますが事業を行うものとして仕入れて販売する小売業と単純には思えません。

当社としても事業の安定や企業の存続を確実なものとするため社内で整備すべき課題を多く抱え、課題解決に多くの人員を配置しています。　それらの人員を支えるうえで企業規模を大きくしないと生き残ることができないのが現在の当社の置かれた立ち位置と思っています。

当社もいきなりこの規模になったのではなく、長い時間をかけて改善を図ったり管理職を養成したり、従業員数を10倍にするのに15年かかっています。　ここ数年は採用を加速し、年間40名近い採用を図った時期もあります。　ところがここにきて採用ペースが減速しました。

外部環境は自らの力でどうすることもできませんが、採用に関してはできる方法を努力して行っています。　問題は人数が増加したことによる弊害が出てきたことです。

弊害の原因の多くは職員個人の問題に起因するものが多いですが、会社として制度の不備などから個人の問題が会社の問題になってきます。　すべて先手を打つことはできませんが、通常なら新たに入ってきた人が以前の会社との違いから「当社はこのようにやっている」と説明すれば済んでいたことが問題となったケースです。

個人的な説明で事足りる場合もあるし、制度変更を伴う場合もあります。　どちらかといえば個人の身勝手な考えが原因です。　たとえば管理職は始業時間前に来て準備をするのに始業時間ぎりぎりに来て仕事の準備にかかる職員などです。　えてしてこのような人は給料が安いなど不満を陰で言いたてます。　組織に管理職が必要なのはこのような個人的不満を抑え込むためのもの、真摯に仕事に向かいあう姿勢がなければ本人の成長もないのではと思います。

このような問題解決に労力を使ってもやっと同業他社の水準に落ち着くことになります。

ドラッカーの言葉に問題解決は『せいぜい元の水準に戻るだけ』というのがあり、身に染みる言葉です。　ドラッカーは問題を放置しろとは言っておりません。　想像するに問題の元を絶てば問題は起こらないし、組織が変化し続ければ問題を起こしている個人は変化についていけず、脱落していくでしょう。

今一番の解決方法は人としての成長を果たせた人を採用していくこと、結果的に採用はますます困難になっていきます。

私は刑事ドラマ『相棒』の再放送をよく見ています。　主役の杉下右京警部は殺人事件の解決で細かい事実を積み上げて結論を導くところがよくできたドラマと思います。　いろいろな証拠から私も推理しますが、なかなか作者を超えることができません。

もちろんドラマの構成から犯人は容易に判るように設定されていますが、暴いてゆくプロセスには仕掛けがあり、作者の工夫があります。

経営判断、特に新規ビジネスへの挑戦や既存ビジネスの収益性改善などについてどのように判断すればよいかどこの会社でも検証が行われます。

新規ビジネスではどれくらいの期間で軌道に乗せられるとか、既存ビジネスとのシナジーや要員確保など検証項目は多岐にわたり、判った事、わからない事、それぞれのプラス要素とマイナス要素を対比させます。

私は大雑把で楽天的、よその会社がその事業で利益を計上しているなら当社でも計上できるはず、やってみればよい。　ただ当社が取り組むべき事業か？　それは一番悩むところです。

薬局と高齢者介護事業を営む傍らでパン屋さんを併設する意味はかなり難しいと思います。　たとえば高齢者がのどに詰めにくいパンを開発するとか、ダイエット食のパンを作るとか、腎臓疾患の患者さん用のタンパク質フリーのパンだとかになると思います。

世の中にある事業は存在価値があり、社会貢献を果たしています。　当社の応募者で社会貢献がしたいから当社を選定したという答える人がおられますが、確かに高齢者介護の事業は顧客の感謝の念が実感できていかにも社会貢献と感じます。

一方企業として事業を営む上では利益確保は事業存続のかなめですから避けて通れません。　先ほども言ったようにどのような事業でも世界で当社だけが営んでいるわけではないですからかなりの割合で同じ事業を営む会社は利益を出しています。　赤字の会社は事業運営に問題があるわけで、どんな方法でも赤字になる事業はそもそも世の中に存在しません。

先ほどの応募者の話と同じように私も事業の社会貢献について常に考えます。　それは事業の収益性、安定性のためで、こきゃに感謝されたいからではありません。　社会貢献の本質がより高度なものであれば社会はその事業を支持し、存続させようとするからです。

では高度な社会貢献とはなんだろうと考えると大変難しく、例えば最近20年では失業率が問題になっていますから雇用を拡大すること＝事業規模を拡大することかテーマの一つになります。　社会貢献の本質や高度化は社会環境の変化で変わってきますし、高度なものとは長期にわたり社会問題となっているものと考えています。

たとえば環境問題、食の安全、高齢者雇用、女性の管理職、障害者雇用などと思います。　毎日新聞を読んでいて継続して話題が出る問題です。　薬局経営と環境問題の接点は解りにくいですが、投薬指導時に残薬確認をするようにしています。　以前に投薬された同じ薬が残っておれば新たな処方箋発行の医師に処方された薬品量を減らしてよいか問い合わせます。　このどこが環境問題化といいますと薬をちゃんと飲まない人は新たに処方した薬も残しがちで、最終的には残った薬は捨てられます。　薬は薬物、ごみとして廃棄されるときに環境問題を引き起こすかもしれませんし、新たな薬を減らすことで薬の製造を減らすことになりますし、患者様に残薬確認をすることで服薬を促すことにができ、疾患の改善につながります。

少々こじつけかもしれませんが、薬局の事業を通じて患者さんの健康回復に寄与するだけでなく、視界資源の節約も並行して行えるならそれも事業の目標としてよいかもしれません。

インドネシア出身の経営学者フィリップ・コトラー氏はアメリカの大学で研究し、「近代マーケティングの父」と呼ばれているらしいですが、社内セミナーのテキストとして「コトラーのマーケティング3.0」を使用しました。

そのセミナーメンバーは部署にかかわらず管理監督の地位にある人が参加するものです。

氏のマーケティング理論は1.0は作れば売れる(何を製造するかが問題)、2.0は同等品の中での差別化、3.0では社会にどのように貢献しようとしているのか、だと認識しました。

介護機器の業界でいえば歩行が困難な人に車椅子を提供する、車椅子という移動・移乗・椅子の機能を提供することで利用者の方の移動性などが格段に上がる、その事業を行うのがマーケティング1.0、揺れの少ない車椅子やカラフルなシート柄、体格に合わせた車いすなど差別化を目指したものがマーケティング2.0、車椅子は高齢者介護では制度上レンタルですから回収した車椅子の消毒工程で公害を出さないとか、コストがかかっても包装材料を工夫するなど環境負荷を軽減するとかがマーケティング3.0と考えました。

私の浅い理解でいえば全くその通りと思うのですが、それぞれの段階でどのようなスタイルの事業が一番発展したかを考えると全くコトラー氏の言う通りと思います。

話は変わりますが私は以前古典落語をよく聞いていました。　古典ですから話題として江戸時代の話が多いのでしょうか、上方落語では人情、とんち等が話題の肝になります。　特に上方では主人公が商売人になりますから商売の話が結構多いと思います。　その中に飢饉で食べるものに困っている庶民を身を削って助ける商売人の話があります。

そのような話はお金を稼ぐことに商売の目的を置いている商売人が社会貢献を果たす(困窮している人を救うことを社会貢献として)ところに話題性があり、数百年も語り継がれてきたと思います。

身を削ってばかりでは商売は成り立ちませんし、デモンストレーションとして少し身を削り、善良である評判を獲ろうとすれば見破られます。　商売は世間があって成り立つので世間に役立ちながら生かされていくもの、本心からそう思って商売を営んできた商売人が現代まで生き残っているのでしょう。　もちろん、それだけではなく経営手腕や社員の質もょ奪いを支える大きな要素です。

私は経営を続けるうえで経営判断を迫られたときにこのような考えが頭をよぎります。　いつも考えているわけではないので、経営がコトラー氏のマーケティング3.0で例示された企業ほどうまく機能していません。　そもそも医療・介護の分野は国の制度でコントロールされ、そもそもが社会貢献を果たす分野です。　役人が作った制度ですが、それはそれはよく考えられていて日本の官僚のレベルの高さを肌で感じます。

しかし事業化された実態は不正請求であったり、非人道的社内システムであったり、新聞にその一角が報道されます。　いかに巧妙な方法であっても誰もが『おかしいのでは？』と疑問を抱くことが私の周囲でも垣間見られます。

逆に天使のように純真な気持ちで事業を営み、高い評価を受けながら事業撤退する事業者もおられます。　経営のセンスにかけているのでしょう。　社内でも知識偏重で知識があれば貢献できて事業として正しいとか、楽して儲けることが経営の王道であるとか、ブランドが確立しなければ経営は存続できないという考えがあったり、多様です。

違法でなければどれもが正しく、一概に否定するものではありませんが一つの考えで律することができないのも現代社会だと思います。　落語の『くまさん、はっつぁん』の話ほどには単純にゆきません。

経営者の方を見ているといろんな人がおられ、経営者としての仕事にもバリエーションが多くあり、経営者というものがドラッカーのいう仕事なのか？と思うことがあります。

もともと営業から経営者になった人は取引先に訪問を繰り返し、自ら営業で実績をあげます。　小売業である当社ではちょっと考えにくいことです。　営業出身の人を上級職に引き上げたときに営業の現場を離れたがりません。

同様に薬剤師の上級幹部は調剤業務を離れたがりません。　薬剤師の上級職の人が高齢になると今まで曲がりなりにも行っていた管理業務や方針策定などの本来業務を放棄し始めます。　もともとそのようなことに向いていない、それを必要とする価値観がないということでしょうか？　結局自分の存在価値は薬剤師としての調剤業務に尽きると思い始めます。　残念ながら何十年前の基礎知識をもとに経験は積み増ししたものの薬剤師としては若い人にかないません。

私はというと若い時にサラリーマンをしていて、総務におりました。　その関係で社内部のことが得意分野、薬剤師業務ではないにしろ当然オールドタイマーです。　総務にいた時も総務の特色として業務範囲が広く、いわゆる何でも屋で特技があったわけではありません。　それが幸いしてか零細企業に従事して細かい問題に気づくことができ、その解決方法も最善ではなくとも解り、対処もできます。　実はここに自分の強みと弱みがあり、放置しても良いような細かい問題にこだわり、時間を使い、本来の仕事をこなす時間がタイトになってしまいます。

当社はやっと従業員規模が100人を超えたところ、それでも私が来た時から10倍程度になっており、細かな問題をほじくれば限も果てしもないです。　私がもし営業出身であればどうなったかというとそれなりに会社は回っていったと思います。　私が今気にしている問題は程度の差はあれ誰かがこなすこととなり、多少の不便や快適でないことも日々の業務運営の中で吸収されてしまうでしょう。　もちろん程度によれば誰かがその業務をこなすような組織内分業が出てくるでしょう。

つまり私は誰かに任せられる仕事をしていることになります。　最初に書いたように経営者には経営者の仕事があり、それは経営者が行わなくてはなりません。　それを誰かに振るのであればその人が経営者ということになります。(その人が結果責任まで追えばということですが)　私は誰かに任せればよいことに時間を割いているわけで、自分が関与している仕事は自分が一番うまくできると思ってしまっていところが弱み、自分ならこう出来たはず、には自分の好みの要素があります。

当社では事務所家賃を節約し、職員増加が規模の割には早いペースで進んでいるのでゆったりしている事務所が少ないです。　本社の人間も解れてあちこちの事務所に在籍しているのをまとめようとしました。　事務所選びは自分の担当と考え、立地の良いところでできるだけ賃料の安いところと考えますが、立地としては天王寺へのこだわりがあります。　ほかの本社職員に聞くと「どこでもいいんじゃないですか」という人、採用担当は応募者が大阪市周辺の都市の畑に囲まれた事務所に面接に来ると印象が悪いのでは？といいます。

どれも正しい選択で議論がなかなかかみ合いません。　さらに言えば本社を集約することですら意思統一ができていないことが判明しました。　私の仕事は「何故、今、本社を集約するのか？」を周知させることでそれに合った立地を考えるのは本社の人で良い、天王寺が良いなどというのは私の価値観、もしくは好みということになります。

経営者としてうまくやって行くには問題の本質に気付くこと、職員を信頼して任せることに尽きると思いました。

当社では半期ごとに社員総会を開催します。　私が基調報告、各部署が最近半期の実績検討と次の半期の事業方針を報告し、新入社員の紹介があって懇親会に移ります。

現在100名強の職員のうち85名が参加、今まで同様懇親会は盛況で、8箇所の事業所に分かれて仕事をする職員の顔合わせとお祭りといったところです。

私にとっては基調報告が頭痛の種、5分の時間を与えられ、何を言っても構わないのですが、5分にコンパクトに伝えたいことをまとめ、何度も推敲し、ICレコーダーに録音しながら鏡の前でリハーサルします。　基本は原稿をすべて暗記しますが、推敲する中で盛り込むことが多くなり、それぞれの項目が筋が通っていることから抽象的な言葉が多くなり、リハーサルでは上手く行きません。

今回は最悪で、途中で何を言っているのかわからなくなり、何度も噛んでしまって最低の出来でした。　ある職員から「どうせ何を言っても聞いていないし、覚えていない、だったら堂々と話す姿を見せればよいのでは」とアドバイスを受けたりしました。　しかし日頃思っていること、皆さんに伝えたいことが沸々と湧いてきます。

総会担当からも手厳しい指摘を受け、スピーチで感動させるのもよし、パワポでビジュアル化するのもよいがプロに指南しては？とのことでした。

私としては少し『ムッ！』としました。　手作りでいいじゃないか、噛んだっていいじゃないか、考え、演じるのは大変なんだと。　伝わらないメッセージは確かに意味がなく、伝えるのが目的なら米国の大統領の演説やジョブズのプレゼンのように映像がネットに流れるような演説をしたいと思います。　ちなみにオバマ大統領の演説は30分弱、何も見ずにジェスチャーを交えながら聴衆に視線をめぐらして内容のある話をします。　当然スタイリストや原稿担当者、リハーサルに立ち会うプロフェッショナルなサポートもつきます。

悩んでいても仕方ありません。　次回は皆が感動し、拍手が鳴りやまないスピーチで社員の皆様に感動を届けたいと思います。

昔、経営者になりたての頃、一人で予算を作成し、一人で方針を決めていました。　取締役会もなく、それを実行するすべもなく、絵に描いた餅でした。　顧問税理士は大学の先輩でしたが、「後ろを見てごらん、誰もついて来ていないよ」と揶揄されました。　しかし全く私は意に介せず『どうすれば皆が付いてくるのか、そもそも計画に難があるのか？』などと考えていました。

それから10数年が経過する中で取締役を選任し、取締役会を開催し、権限を委譲し、何回も予算編成をみんなで行い、その周知のためにこれまた半年ごとに全社員で総会を開き、周知も図りました。　その結果多くの社員が予算やそのもととなる事業計画に沿って活動し、予算達成を目指し、私の実務は、少なくとも当時の実務は軽減されました。　税務顧問はその後変わりましたが、もし会うことがあったら「どや」と言ってやりたい気がします。　批判はできるし正しいと思いますが、結果を伴った行動には敬意を払うべきでしょう。　たとえやり方がハチャメチャであっても。

しかし、私の仕事は減ったはずなのに逆に増えていて、徐々に日常生活を圧迫し始めています。　どうも私は一つ駒が進むと先読みする癖があるようです。　単純な経営の一歩は割合簡単に、ハチャメチャな方法でも進めることができます。　しかし次のステップはなかなか難しいようです。　次にやらなければいけない事が沢山見えてきてどれから手を付けてよいかわからずアップアップです。

初心に還り会議で幹部の意思統一のために会議を開催しました。　実務レベルの課題について決定する会議です。　その際、議題を自分で考え、方針も打ち出し、決定はみなさんの協議にゆだねるようにしました。　これは大変労力のいる仕事です。　同様のことを取締役会でも行いますが、こちらは方針に関することが多く、新しい会議＝企画会議のテーマは方針に沿った実務の議題ですから、結局自分で方針から方針に沿った実務まで仕切ることになります。　あまり多くの反対意見が出ないので自分で料理して自分で食べているようなものです。

商売は昔から『牛のよだれ』というそうですが、私は『金魚すくい』と思っています。　弱そうな金魚＝結論の出やすいテーマに狙いをつけ、掬いに行きます。　しかし拙速は禁物、水につけて素早く掬いにゆくと紙は破れてしまいます。　そろっと、そろっと、忍の一字で皆の共感を得ながら歯ぎしりする日々が続きます。

『思えばかなう』という言葉があります。　何かになろうとか何かしようという思いがあって初めて思いが実現してゆくもので、そもそも思わなければ実現することはありません。　運命ではなく意志の力で状況が変わるわけですが、常に思いが実現するわけではありません。

採用面接をしていて「あなたの夢はなんですか？」とよく聞きます。　語るものが無ければその人は状況に流されてゆく、そのような夢をもち、実現に向けて努力している人はいずれ報われると信じています。

そのために会社を経営していれば夢にあたるビジョンをしっかり描いていなければ、その企業は発展する可能性が小さいと言えます。　経営者が夢やビジョンを描き、それが職員に浸透してゆけば早いペースでビジョンは実現に向かうでしょう。

採用面接の話に戻って人に聞くからには自らも経営する企業のビジョンを描かなくてはなりません。　会社のことですから夢といってもまずは数字からになります。　売上、利益、従業員数それに何時までにが話題になります。　しかし夢を共有するためには世界一の性能の製品作りとかイメージしやすいものが必要になります。

製造業に対して当社のような小売業ではイメージを作りにくく感じています。　小売業で規模拡大を図ると全国展開とか、海外進出とかのイメージになります。　当社は今のところ薬局と介護ショップですから自社企画の車椅子を制作するとかもありますが、自社企画製品がマーケットで大きく評価されるのはハードルが高いものがあります。

高い事業品質など抽象的なものはイメージが描きにくいものです。　そもそも会社の夢は「なるほど」と思えるようなものでなければならないし、そうなりたいという職員の思いに繋がるものでなければなく、そういう意味でみんなの話を聞いたりします。

大抵は目先悩んでいることが多く、第一印象をよくしたいとか話がうまくなりたいとかです。　それだけなら身だしなみを良くして清潔感を演出し、鏡の前で笑顔を作り、ロールプレイイングを行って説明能力を高める、私は空いた時間にそれこそ電車に乗っているときなど頭の中でロールプレイイングをやっています。

こうした地味ではありますが前向きの事を続けていなければ人はなぜか『効率化』とか『内部批判』とか後ろ向きになります。　個別の問題がおこり、もぐら叩きのように問題対処に追われることになります。　うまく問題が解決すればその部分は改善されるでしょう。　モグラを叩きまくれば無難で小ぶりの組織になります。　日本の組織社会の特徴かと思っていましたが、皆が賛同できる将来ビジョンを作ることはもぐら叩きの殆どを不要にしてしまいます。　問題があるから対処しなければならない、問題の多くはその部署の人の問題、それらの人もビジョンに寄り添うようになり、多くの問題が消えてゆきます。

会社運営に携わって長い間わからなかったことにリーダーとマネージャーのちがいがありました。

実務としてある程度参考になったのはドラッカーの言葉で、『そもそもリーダーとは付き従う者がいることである』と言うのがありました。　付き従うからにはリーダーは進むべき方向を示し、先を行くことになります。

一方マネージャーは『教える立場』と言うことになるでしょうか。　リーダーもマネージャーも特定の管理職に当てはまるということではないと思います。　下位の管理職は新人を教える立場ですから課長と呼ばれるようなポジションの主要な業務はマネージャーになります。

一方会社の代表や役員は下位のものを教えるよりも(教える局面はあると思いますが)経営方針を立てるなど進むべき進路を示す役割が大きいことになります。

リーダーが経営方針を立てても部下がそれについてゆこうとしなければリーダーとは言えません。

世の中にはこのような考えと矛盾することがあり、取締役課長の肩書のある名刺をもらったり、そこそこ大きな会社の社長が現場の社員に具体的な指示を出したりするのをよく見ます。　現場への直接の指示は会社の代表であれば何か具体的な業務をこなしているような錯覚に陥るものです。　またどちらかと言うと好き嫌いの問題から説明しやすい行動かもしれません。　現場の好きな社長は現場に指示を出したがるものです。

私はそれをすると現場のマネージャーを否定することになるので現場への指示は極力出さないようにしています。　「小さい会社で何を偉そうに」と批判を受けるかもしれません。　しかし小さい会社でも会社の進むべき方向を真剣に考え、示さなければ生き残ることはできません。

もちろん私もどの人にも振れない業務が発生した場合に実際の仕事をします。　「薬局で薬剤師に掃除をしてください」と言ったらまともな掃除をせず、反抗的な態度が目立ちました。　私は1時間早く会社に行って掃除をすることにしました。　5年程度続けて薬局の責任者が変わって初めて「自分たちで掃除をします」と言ってくれました。　私は掃除をするのが目的ではなく、患者様に薬を提供する薬局の場は清潔でなければならないことを伝えようとしたわけです。　5年かかってどうにか伝わり、根付いたようです。

零細企業のリーダーシップは本を読み、セミナーに出るだけでわからないものもあると思いました。　薬局のセミナーで薬剤師への指示がままならないというのかテーマになっていました。　セミナーの答えはコンサルタントを入れて社員教育をすることでした。　それでうまく行く場合もあるのでしょうが、薬局経営者は自らそれを考え、実践することが求められているように思います。