監査役BLOG

会社を見る鳥の目

経営者の目線で、日々の思いやできごとを綴っていきます。

[意思決定]

評論家

 世の中には評論家と呼ばれる職業があり、特定の分野の知識を厚くしてその分野の事象を評価する人のようです。 実践の世界では『評論家はいらない』という批判を聞きます。

評論家はいらないと批判される人はなにがしかの評価をするうえでその分野の知識を一定もっているのでしょう。 そして自らの評価に基づき適切な意志決定を示唆したり他人の決定を批判したり、もしくは将来を占ったりします。 しかし決定の責任を取る立場ではありません。 もし責任を取る立場なら別の判断をするという事でしょうか? おそらく責任を取る立場に立てば何も決めないという選択をするか誰かの責任になるように仕掛けを作るかするでしょう。 評論家はいらないは責任を取らない人はいらないという意味で考えます。

以前会議で『実績があげられない人はやめればよい』と私が発言すると鼻で笑った人がいました。 笑った人は普段社員教育の必要性について説いています。 教育の定義は話していませんが、少なくとも企業内の教育は研究職などを除きアカデミックなものではなく、より実績的で成果につながるものです。 成果は責任感によってもたらされ、責任感は自ら決定に関与したミッションの達成により果たされます。 ゆえに社内での教育の基本は達成できそうな明確なミッションを職員に与え続ける事です。 そのミッションは実行する職員が決定に関与しなければならず、自ら決定に関与することは降りてきたミッションに場合によって『ノー』と言えることです。

企業内で評論家的立場の人がいます。 そして貢献を果たしている人が多くおられます。 他人が責任を取る仕事に評価を下し、責任を取る立場の人に尊敬されています。 役立つ評論家の特徴は何か、現場の情報が多いからか、多くの本を読んでいて先人の知恵に造詣が深いから、元々現場経験が豊富だったなどいろいろ想像できます。 まとめて感が良い人では説明になりません。

ドラッカーは成果に集中する人が成果を上げると言っています。 私もそのように思います。 会議で部門間のシナジー効果の話題が出てくると事業の本心である利益をあげて事業を継続することからそれることになります。 シナジー効果はあくまで副次的なもの、利益をあげる方法でしょうか。 方法が目的になれば事業運営はゆがんできます。

最近『もうけ主義』との批判を頂戴しました。 外部の人ですがもうけ主義と事業運営で利益を稼ぐことの意味を説明できない人なのでしょう。

意味することの本質もわきまえず、むやみな批判をする愚かな人に『愚か』という代わりに事業運営を通じて本質に基づく行動の重要性を示してゆきたいものです。

コメントを残す

[経営]

悪意のない頑固

 ビジネスマンに作業が速く正確でプレゼンの上手な人がいます。 勤め人の経験はそれらスキルを磨くことに費やされてきたのだと思います。 要領もよく何かにつけペーパー枚数の多いのが特徴です。

誠実で優秀な人に見えます。 権限を渡すと権限範囲の事を周囲に相談することなく自分で決めたがります。 相談されないので事実を知りえた時に質問すると抱え込み、開示や修正を求めてもかたくなです。

やっと何を考えているのか分かったときに全く見当違いでくだらないことを考えていることが解りました。本人は自信たっぷりで、何を言っても改善しようとしません。 仕方なく結果を待つことになりますが、失敗が見えていることを待つのは辛いものがあります。

大きい会社でプレゼン資料の作成に従事されたのでしょうが、頑固さは異常です。 企画力や調査の的外れもあり的外れの企画をバックアップするためのネットからのデータ収集は見事です。 しかし悪意はなく同じパターンで見当違いをすることからご本人の価値観が前職のままなのかと思います。

ご自身の企画の失敗が見えてきても反省しない、もしくは反省しているけれども対外的に失敗を認めないのはやはり問題です。 説得力があり、必ず的外れの企画をお上手なプレゼンをされて採用し続ければ会社は維持できません。

善良な人だけに気付けばひょっとして価値ある人になるかも知れません。 しかし一般に60歳を過ぎた人は変わりようはなく、本人が得意なことをやらせて企画はさせないことが一番ですが、そうしたら全利用なだけに他社の企画にケチをつけるでしょう。

価値観の違いをもたらしたものは経験、その人に私と同じ情報があったとしても何を評価しているのかによって見えるものも見えなくなります。

コメントを残す

[生活]

おなかはすいているか?

 最近は慣れない営業同行、営業職との会食が続き、疲れがたまって気力が湧きません。 毎日ではありませんが会食で少し酒が入ると気持ちが昂り寝つきも悪く疲れた上にほとんど寝られない日が続きました。

しばらく営業同行も会食も朝の会議もない日が続き、早く帰宅しましたが帰宅すると疲れが出て気力が湧きません。 帰宅すれば疲れが出るという条件反射でしょうか。 不規則な生活が続くと体重も増えます。 食べ過ぎている気はしないのですが食べ過ぎているのでしょう。 おなかが空いていないのに食べてしまっているのでしょう。

朝の営業ミーティング(今まで出席しなかったのですが)同行訪問、夜の会食(お酒の席は避けていたのですが)、苦手や辛いことを続けると仕事をした気になりなります。

食べ過ぎれば体重が増え、体重計でいくら増えたか客観的にわかります。 疲労感はなかなか計測できません。 仕事は成果で測れますが、複合要因で成果は決まる場合が多く、かかわったした人の仕事をした気(達成感)の総和が成果を生んでいるわけではありません。

仕事の多くは作業に落とし込まれ、作業をした、ペーパーを仕上げたで終わりでなく、成果を生んで仕事をしたことになります。 分業が進めば仕事をした気(達成感)は作業の完成で満たされています。

コメントを残す

[社員教育]

躾け

 会社で職員を観察していると基本マナーが躾られていない職員が見受けられます。 私の世代から見れば人格を否定されても当然と思える行為です。 率直に『あほ!』と感じます。 ひょっとしたら中には会社に大きく貢献している人や優秀な人がいるかもしれません。 そのような『あほ!』がいる組織の長は何を考えているのかと思います。 『あほ!』いない組織は躾の注意をしているかというとそうではありません。 仕事ぶりに緊張感があり、周囲の人はそれなりに気を使います。 おそらく『あほ!』のいる組織の長の仕事ぶりにそのような緊張感が無いのでしょう。 職員の自主性や職場の自由を醸し出そうとしているのでしょうが、『あほ!』を野放しにすれば『あほ!』が定着して、他所で通じない人間、人格を評価されない人になってしまいます。 『あほ!』を野放しする組織長に『あほを放し飼いにするな!』といえばパワハラと言われかねず、言葉の選択に苦慮します。

貴方がいないときにあなたの職員の私語が聞こえてきます。 『職場の空気として少し程度を超えているように思いますが、あくまで私の感覚です。』なんでまどろっこしいことを言ってる自分に腹が立ち、『あほにあほと言ってどこが悪い!』と開き直り、そもそも言うべきは相手の品性や人格向上のためで自分の怒りの発散ではないと考えれば奥歯にものを挟み、まどろっこしい物言いを工夫し、誠実に貴方のためを思ってお節介していますという態度で言うべきかもしれません。

残念ながら私がそれをすると付き合いの長い人には嫌味を言われたと思われるでしょう。

それなりの年代の人、特に管理職で見られることですが、仕事をしないことに長けている人がおられます。 恐ろしく長けています。 なぜならそれで今まで生きてこられたからです。 なぜそこまで仕事をしないのか不思議です。 ささやかな努力をし、そのような人は能力が低いのでささやかな仕事を行う事が全く仕事をしない姿勢を貫くより楽な生き方に思えるからです。 学生時代、テストで恐ろしく努力してカンニングをする人がいましたがそれと似ています。 勉強するほうが楽なのですから。

その様な管理職は長年生きてこられたから今更価値観を変えることはできません。 会社を辞め、市井で何も価値を生まない人生を送ればよく、そのような生き方を私は否定しません。 しかしわざわざ当社に入社して、絶妙の演技で仕事をしているふりをし、あらゆる責任から逃れようとする人は迷惑なことで、あらゆる仕事とその責任から逃れる域からの延長には他人に迷惑を掛けない価値観が含まれているはずだからです。 採用面接で見抜けなかった自分に腹が立ち、私の場合『あほ管理職』として放置するのではなく人格否定をあらゆる言葉を駆使して行い、苛め抜くことになります。 本人は長い人生でそれにも耐えてきたでしょうから根くらべでしょうか。 成長を期待することは枯れ木に水をやるよりむなしいことです。

これも管理職の躾の問題で、恐らく前職でも迷惑をかけ続けたことでしょう。

躾は社員教育で、との考えがありますが仕事に対する姿勢や価値観を教育で行う事は効率が悪いと考えています。 私の躾は経験から教えられるものではなく刷り込まれてきました。 左利きの私は父親に毎日殴られ怖い父親の前で右手で字を書かされ、箸を持たされました。 子供のころは虐待でない範囲であればそれもありでしょうが、仕事をしない管理職を殴りつけるわけにはいきません。 言葉の暴力も使えません。 その様なことをすればこちらが躾けられる側になります。

しかし本人の価値観の問題ではなく社内で害毒を静かに垂れ流していきます。 害毒は元から断たねばなりません。

 

 

コメントを残す

[会社運営]

目的と責任

 当社は社員数で急拡大したため中間管理職の人材が不足し、大企業を定年退職した人を採用し、その任について頂いています。 ところがほとんど成果に貢献できていません。 元の会社ではそれなりに優秀だった人がなぜに貢献しないのか不思議に思います。 皆異業界から来られ、担当部署になれるために1年程度のリードタイムを準備しています。

想像だけで言えば大企業で活躍してきた人は細分化された職務の中で作業に落とし込み正確にこなす経験をしてこられました。 職務はさらに上層の役職者が仕事をデザインし分割し職員を手当てするわけですから、個々の分割された職務を作業に落とし込んで行う中で本来の目的と責任と自分の作業の因果関係が見えないところで何十年も作業をしてきたことが原因に思います。

つまりマネージャーと思っていたのがワーカーであったというのが私の結論です。 企業活動の真の目的はゴーイングコンサーン、利益稼得はその手段、予算統制は方法にすぎません。

中小企業は企業の目的に近いところで作業ではなく仕事を行わざるを得ません。

では内部昇格した管理職はというと当社の場合教育が行き届かなかった、適任者がいなかった、分業や複雑系にして作業に落とし込むスキルが身についていない等限界がきます。

やるべきは『何をせねばならないか』であって『どのように進めるか』は副次的な問題です。 『何をせねばならないか』は多くはマーケットや直接従事する職員、現場に潜んでいます。 私は現場に出ていくタイプです。

一方現場に出て行かない仕事の仕方もあり、財務データやアウトプットされたメール、会議での議事を綿密に分析します。

どちらにしろ目的に責任をもって集中した者のみ成果をあげられることを身をもって感じました。

ある職員の成長を願い厳しく追及すると『やめろという事か』と開き直られました。 オーナー経営者は失敗してもバカにされても『辞めてやる』ことも『逃げてやる』こともできません。

 

 

コメントを残す

[会社運営]

経験

 若い年齢の応募者の採用面接をしていると『経験はございませんが・・・』との発言があります。 履歴書に書かれた経験は確かに豊かなものではありません。 しかし体験に関する質問を重ねると自信をもってこんなに多くの経験を積んだとの答が返ってきます。

人は見たもの・経験したことが総てで、それ以上の事は想像でしかありません。 想像力がなければ見たこと・経験したことの範囲でしか想像もできず、場合によっては想像すらできません。

事務職の応募者に『膨大なデータの管理が業務の内容で、専用アプリは無くエクセルで対応しています。管理の内容はこれこれです。』と説明します。 作業内容を聞いてエクセルとデータベースソフトを使いこなせる人はどのように作業をするか想像しますが、そのような作業に関わったことがなければイメージできません。

事務職の役割は定型化された作業が基本なので作業イメージは個別具体的になります。 職務は一定期間に一定の作業を決められたルールに沿って正確にこなすことになります。

中間管理職の場合、マネジメントが仕事で結果も作業の完成ではなく成果を求められます。 成果を上げる責任が発生します。 昔、忙しく作業をこなしていた管理職の人が昇給を申し出ましたが、成果が出ていなかったので応じませんでした。 そして『成果を求められる仕事に努力賞はない』と告げました。 その人は退職するといいましたが辞表は出ませんでした。 その後成果を上げたので昇給しましたが、今度は『もらいすぎです』と言ってきました。 当時は人事考課や賃金について制度化出来ていなくて昇給など曖昧てした。 しかし昇給をきめるのは経営者で本人が決めるわけではありません。

その後その人が精緻な昇給制度を作りました。 ところが昇給の原資が業績と連動していなかったため業績が悪化しても昇給し続けることになりました。 目先の作業ばかりしている人が陥りがちのことで、経営トップとして会社全体の損益について常に考える経験をしなかったために起こったことです。 計算方法についてチェック漏れでした。 その計算方法を提案した人の役職は取締役でした。 会社全体の損益について話題に触れる機会が十分にあったにもかかわらずその人はミドルマネジャーの感覚で仕事をしていました。

役職ごとに使命は変わってきて、触れる情報量は上位の役職なるに従い増えてゆきます。 役割に応じた使命に基づき配信される情報を使命に集中して選別しなければ情報に埋もれ、必要な情報が見えてきません。

最初に例示した経験の少ない人でも実は多くの情報に触れています。 企業に勤めた経験のある人はミドルマネジャー、経営層にとって必要な情報に触れる機会もありますが情報の意味を理解できません。 その情報に基づいて判断する使命を持っていない、判断した経験がないからです。

そういう意味で経験は重要ですが、自分の担っていない使命についても想像できます。 古い体質の企業では階層ごとに情報は隔離され、上層部の判断について陰でひそひそささやかれます。

私の好きなチャンバラ小説=江戸時代にはすっぱ抜かれた情報がかわら版で公表され、世論を形成する場面が書かれています。 現代はネット環境で情報の拡散は早く広範囲になっています。

コメントを残す

[経営]

仕事のお流儀

 仕事をしていて意見の対立を見るのは目標に対するプロセスやプロセスの方法です。山登りに例えればどのルートを通るかはプロセス、未踏峰のピークハントであれば少人数のアタック隊員または単独で一気に登るのか、途中に中継キャンプを設営するとかです。

プロセスやアプローチ方法は合意するのが困難で調整のための会議を重ねざるを得ません。 それでもだめなら個人別に呼び出して説得します。 調整役は大変で調整力が成否を分けるポイントの場合が多いです。 逆に見れば方法はとんでもないものでなければどれをとっても運用で成果につなげられる場合が多いという事です。

調整の仕方も高圧・断定的なスタイルからとことん審議を尽くす、ひたすらお願いする等バリエーションは多様です。 多くのドラマでこの部分はハイライトになります。 現実にこの調整の場面はペーパーの山との格闘(作成者は自己満足の最大化)、意味のない説明(有効性が低い方法の場合、無理な仮定が多かったりで時間もかかります)を長時間聞くなどします。 そのペーパーを作る時間と屁理屈を並べる労力を使えば目標は簡単に達成できるかのような錯覚との戦いは徒労感の塊です。

一方自分が最善策が見えている場合、その最善策を提案すればよいわけですが正確に表現できないもどかしさがついて回ります。 仮に最善策であることが正しく気付いたのが自分だけであれば他のメンバーは気付かなかったことになります。 気付かなかった人に気づかせるのも労力がいります。

なぜプロセスにこだわる人が多いのか、そこに自分らしさを求めていると判断しています。 目標を達成する事よりも自分のスタイルでアプローチすることが自己実現を実感できるのです。 自己満足につきます。 だから自分の方法が採用されるとプロセスの工程に沿って進捗管理がなされます。 目立ち評価されたい。 マラソンで勝敗を捨てて初めの30分全力疾走すればその30分は生中継で写り続けます。 結果は下位であったとしても。

ここで目標設定が話題になります。 マラソンの例えで言えば今までより順位を上げるのか、自己ベストタイムを更新するのか、テレビに映る事かを選ばなければなりません。 仕事であればプロセスにこだわって目標未達に終われば目標設定が悪いとか、このプロセスを採用したおかげてだ部署への貢献が大きかったとか(シナジー効果を評価)新たなデータが取れたとか色々出てきます。 そこでは目標の意味、なぜこの目標にしたのか議論されることはまれに思います。

目標設定は達成したことでどのような展望か開け次の展開につながるのかビジョンをもとに語られる必要があります。 最悪は結果である数値のみ目標とすること、売上100万円達成とかです。 数値目標という言葉もあり、数値も目標を示す一部です。

福祉用具の業界でも目標やビジョンを設定することがあります。 ある営業が年間売上4000万円を目標としました。 4000万円の売上に対する粗利益が仮に1000万円で粗利1000万円を目標にする、客単価が10万円として100人の顧客の安心・安全を担保することを目標にする、どれもありがちなものですが木費用設定に志が感られるものが良いと思います。 その意味で拘るなら目標設定の方法で、目標の過程にこだわるのは意味を感じません。

コメントを残す

[未分類]

営業同行訪問

 当社で現在唯一しの営業部隊はライフマークという福祉用具の営業部隊です。 業績が停滞する中で営業に出て1年目ぐらいの経験者に同行することにしました。 週に4日同行訪問を目指しています。 皆さん若く誠実で真摯に仕事に向かい合っています。 マーケット自体は衰退期に入っているので業績が伸び悩むのは想像できますが、衰退期には衰退期のやりようがあり業績を伸ばしている企業はあるはずです。

私は営業出身ではないので営業手法の具体的なアドバイスができません。 各店長とも話す機会を設け各店長も喜んで応じてくれます。 それぞれが具体的な方法や施策、知識を求めてこられます。 『そのような具体的なものは私の経験値にはないのでアドバイスできません。皆さんが何を考え、何で悩んでいるか具体的に教えてほしいので同行訪問や面談の機会を設けています。』と伝えているのですが私の話を聞こうとします。 それはお金がないときに友人が訪ねてきてお金を貸してくれと言われているようなもので、調子に乗り知ったかぶりでアドバイスすると私は信頼を失うことになります。

同じ会社の職員と取締役の関係においても『何を考えているか言え』というのは一方的でフェアでないので私の仕事上の経験を話しします。 先にギブ、そしてテイクはほんの少し、皆さんシャイで本音のすべてを言ってくれません。 少しの本音と同行したときの行動から考えは明らかになってきます。 考えが明らかになり、行動も垣間見たうえで質問します。 『なぜこうしたのか、そればどのような考えに基づいてなのか?』、明らかに私と考えが異なり、わたしとみているものがちがいます。 どちらかが間違っているのかどちらも正しいのか、どちらも正しいと思いました。 考えは解った事実をどのように評価し組み立てるかです。 何のために、業績を上げるためか、相手に気に入られるか、どちらを目的にしているかで見えてくる事実は変わってきます。 そうすると考えも変わってきます。 お客様にに気に入られている営業が多ければお客様に気に入られることを目的にしている営業が多いだけです。 思った通り人は行動し、結果が出てきます。

コメントを残す

[社会]

未来

 ドラッカーは近未来について語っています。 近未来というのは私の評価でドラッカーが直接言及していませんが、確かな未来は自分で作るものとか、未来に一般的になることはすでに起こっているとかです。 自分で作れる未来はせいぜい数年先のことです。 未来の片鱗がすでに顕れているならそれが確実に未来に主流となることであれば短期間で実現するので近未来と評価しました。

誰が未来を手にするかといえばそれを知った人ということになります。 35年前の1995年に私は初めて現物の携帯電話を見ました。 知り合いの不動産屋が利用しており、月額7万円の代物です。 かなりの大きさの箱に受話器がついていてどこでもつながるわけではありません。

1999年転職をして今の会社に入り、最初に行ったのは携帯を全員に持たせることでした。 携帯電話の本体はずいぶんコンパクトになり、コストも下がり旧モデルが1円という時代でした。 全員の通話履歴を見ると人によっては私用電話が圧倒的に多いことがわかりました。

当時はネットに接続できなかったので通話とメールだけですが携帯はあくまで道具・手段で仕事でどのように使うかがドラッカーの言う近未来の姿、無駄話をして退屈を紛らわせるのか職員の管理に役立てるのか、業務価値は使い方で決まってきます。当時の信頼する幹部の一人は自分の座っている椅子の後ろの引き出しに入れていました。 彼は重要事項は必ず紙に書いて渡していました。

その後別の幹部は通話することはほぼなく、すべての連絡をメールで行いました。 隣に座っている人にもメールで業務連絡を行います。 メモを渡すこととメールする人の行為は同じで、残る記録に価値を見出しています。 特にメールは同時配信できますので口頭よりも便利なことが多いです。 メールが瞬時にポケットの中の携帯に配信されることは効果も大きいと思います。

ある会社はメールのチャットシステムを中間管理職に置き換えて使っています。 はじめは違和感がありましたが業務効率は高いと思います。 チャットシステムを超えるメール機能はそのうち開発されて普及することと思います。 それはもはや専用アプリを必要とし、指示や結果報告の集積から業務マニュアルが自動化されるとかになるかもしれません。 そういう使い方をしている組織もあると思います。 ただし専用アプリ出ないため使い方において不便かもしれません。

人間が考えることは似ていて、仕事においてplan  do  check  actionや報連相と呼ばれることはISOの管理や厚生労働省の管轄する保険制度でも、よくは知りませんが金融機関の内部記録は似た様式をたどっていると思われます。 厚生労働省の制度ビジネス設計は携帯をはじめとした津崇信危機を前提に行われているように思えます。

コメントを残す

[会社運営]

相談役の仕事

 私の会社での肩書は相談役というものです。 文字通り会社業務で過去の経緯が必要な時などに『以前どうだったか』などと問い合わせを受ける立場ですが、上場企業での相談役は代表を退任したトップの座る責任なく発言権の大きい老害の象徴みたいな地位です。 私が以前勤めていた会社でも代表取締役社長を何十年も務めた後代表取締役会長、取締役会長、取締役名誉会長、相談役、名誉相談役と歴任した人がいました。 私見ですがその間会社は地味に成長し、その人の会社での価値は感じられませんでした。

私は相談役として組織の管理は外れましたが、会社の中での自分の仕事や役割を考え、実行しています。 何らかの問題点があれば関与します。 組織長に事情を聞き、自分なりの意見を言います。 各組織長は当事者で情報も多く私と違う評価でであることが多いです。 違いを説明してくれたらよいのですが納得できる説明がなされない場合が多いように思います。 オーバーコールすれば組織の統制はゆがみます。

ストレスばかりが溜まる役割です。 黙っていてうまく行くこともありますが、経験が生きることもあります。 現場目線になって私が気付くことも多く経験と自分が解かっていなかった事実や変化した環境に戸惑うばかりです。

友人の一人が落ち込んだ私にメールを送ってきて、これを見てほっこりしろとシルバー川柳なるものを添付してくれました。 例を挙げれば『女子会と言って出かけるディケアー』みたいなものです。

 

いま関わっている会社で認知症対応ディケアーを運営していて、問題があるとのことでたまに覗いています。 小さな場所で営んでいるのでどこかに立ってみていると不審がられるので利用者の一人として皆さんと椅子に座り、話をします。 10年後の自分を疑似体験しているようです。 川柳にあるようにディケアーの利用者は女性が多く、比較的元気の良い人と1時間ほど話をしました。 話の内容は自分の生い立ち、両親の話、住い等その人の人生のすべてを1時間にまとめて語ってくれました。 話の内容は具体的で要点を外さずに組み立てられ、矛盾もありません。

この人も認知症という事ですが、認知症に対する知見が少ない私としてはとても認知症とは思えません。 しかしご本人は80歳代、自分の父親は漁師をやっているという事は年齢からあり得ないことです。 記憶の中から時間を無視して話を紡げば出来ることで、語られた内容はすべて事実と思われます。

認知症老人に溶け込んでいるのが仕事かと思いますが、管理者からディの雰囲気が良くなったとのことでした。 自らは達成感などありませんが、年寄りの働きはこんなものかと思いました。 シルバー川柳を送ってくれた友人は人生の達人かもしれません。

 

コメントを残す

...89101112...203040...

上に戻る