監査役BLOG

　介護の事業はいまのところ無くすことのできない事業です。　世の中には無くすことのできない事業分野がいくつかあります。　教育機関、病院、消防署、その一方でなくなっていく事業も沢山あります。　カメラのフィルム製造、新聞販売、薬店など衰退していく産業分野があります。

AIが話題になり出した時にどの分野がAIに取って代わられるか検討されました。　税理士業務やコールセンター、弁護士事務所、会社経営者などです。

最初に申し上げた介護事業なども長期的には人の関与が減ってゆくと思われます。　このような無くなっては社会的に困る事業分野は法律で守られることになります。　行政はこれら事業に税金も投入するので事業利益もコントロールします。

コントロールされるので上手くやれば相当利益が計上できます。　コントロールされている事業の各事業体ごとの利益が大きい順に並べると上位は相当儲かり、為替も国際分業や景気変動の影響も受け難い特徴があります。　安定して工夫できればそこそこの利益が計上できるので、経営の視点から捨てがたい事業といえるでしょう。

しかし日本において国の借金＝国債発行残高などが天文学的な額になってくると安閑としていられなくなります。　社会的機能が低下した銀行は国の保護が弱まり、破綻する自由が与えられました。　お家芸である産業分野のメモリー、ディスプレーなども完全な救済はされませんでした。　国立大学は独立採算の傾向を強めています。　病院も破綻して閉院するところが出てきています。　医療点数をすこし辛くすれば閉院は加速するでしょう。　調剤薬局はM&Aが横行していますが薬剤師の仕事の受け皿として増え続けています。　介護事業は早い時期から廃業が続いていて、新規事業者と入れ替わりが続いています。

すこし視点を変えれば農業も保護が薄れ、土地の流動化・技術革新を伴って大企業が参入しています。　５０年を待たずして日本の産業構造は激変してゆき、自分が生きて目の当たりにすれば驚きの変化と想像します。

　人が努力を重ね、仕事でスキルアップするのに褒められ事が重要であると最近読んだ本に書かれていました。　前後に脈絡があり、褒めることだけを取り出しても片手落ちなのかもしれませんが、褒められる事が何かのきっかけになることは確かです。

私も褒められたというよりあえて評価されたことが以後の行動に影響を与えている事があります。　『あえて評価』と書いたのは評価した当人と私との関係で私のことを評価するような人ではないからです。

たとえば税理士と話していて私を『変人』といったことです。　税理士と話をする内容はたいてい税金の話、問うのは経営者、応えるのは税理士、質問は節税に関することです。　私の場合、徹底して節税の検討を行います。　税法の知識がないので節税の常識もなく考えます。

この私の態度にある税理士は『納税の喜びを思え』と言いました。　その税理士の言った事を好意的に取れば『節税を考えるより儲けることを考えろ』という考え方を示したのでしょう。　事業を営んでいて経営者が意識することは利益の確保です。　きちっと納税する上で節税した分はそのまま税引き後の利益に積み増しされる場合があります。　売上営業利益率３％だったら１万円の売上で３００円の営業利益、法人税率３０％であれば税引き後の利益貢献は９０円になります。

このケースで節税１万円ができた場合、最終残る利益は１万円増加します。　９０円と１万円の差を考えれば普通の経営者は１万円の節税に意欲を燃やし、『納税の喜びを思え』という税理士に関心を示さないでしょう。　結局この税理士と当社の関係はこの発言直後に切れました。

このことで私が学んだのは税理士は経営判断に向いていないということでした。　税理士は税務の世界に生きていて、先生とよばれ、税金を計算する仕事です。　経営者は何の資格もなく、裏で『あほ』と悪口をたたかれながら利益を追求する立場で立場が違うのです。　歴代の税理士が私に面と向かって『あほ』とは言いませんでしたが、『変人』も『納税の喜びを思え』も内容は『あほ』と評価されているに等しいと思っています。

枕話が長くなりましたが、私は自分が褒められた経験が少ないからか社員を褒めることはまれで、しかることもまれです。　私のコミュニケーションの中心は質問です。

たとえば営業が良い結果を出せて褒められてしかるべき時でもなぜその結果が出せたのか質問します。　良い結果を出せた職員自身がなぜだか答えられない場合があり、もしここで褒めてしまえば本人はひょっとして嬉しいかもしれませんが何を褒められたか判らないままに喜ぶというおろかな結果になります。

何かをしたから結果は出るので、良い結果に繋がった好意・行動があったはずです。　私がそれを聞くのは褒めるべきことを明らかにする為で、本人が結果の原因に気付いたときには別に私に褒められなくとも『そういうことか』と思い自分を理解した喜びがこみ上げてきます。

ミスをしたときにしかられる、起こられることも同じでなにがミスの原因かわかれば罵声を浴びせられなくとも本人は反省するものです。　本人がミスの原因に気付いていなければ何も改善しません。　又同じミスを犯すことになるでしょう。　この場合も徹底して質問します。　私が原因にいたっていない場合が殆どで、たとえ原因はこうだと確信していたとしても質問を繰り返します。

最初の話題に戻って褒めることの重要性が書かれていたのは『行動科学』の本です。　ここで褒めることを薦めているのは前提として相手を良く観察し、的外れでない褒め方をすることも書かれています。　それでも私は褒めるより的を得た質問することの重要さをゆすることはなく、変人たるゆえんです。

　会議はコストがかかります。　人件費、会議室のコスト、会議のテーマ設定や事前調査・資料作成など合わせれば大きな費用です。　バブル前に都市銀行が　全店長会議を定例で東京で開催していたそうですが、コストは億単位といわれていました。　出張費、宿泊費、人件費で費用算出には資料作成コストは入っていないと思われます。

それでも多くの組織では会議をします。　会議目的は情報共有・個別案件意志決定・方向性共有などですが、機能が明確でない会議ではこれらが区分されていません。　状況はペーパーでデータが提示され、数値上の問題点が指摘、改善策として抽象化されたものが提案されます。　そこで出席メンバーから意見が出て方針が決まるのですが、結論があいまいな場合が多く、内部批判が出てきます。　そもそも意見が出にくく、意見を言っても改善策まで用意できていないので策を求められると否定されるので黙っていることになり、決定への批判の元になります。

何かを決めると負荷が大きくなったり、一定の犠牲＝他の問題の誘発を伴う事が大きいです。　時間に余裕がない課題では即決が求められます。　そういう組織では皆が会議でのストレスにさらされ、出席者は強行に意見を主張し、批判があっても徹底して決定に従います。

ドラマを見ていて戦争での作成会議や刑事物の捜査会議などはこれに当たります。　ミスは許されない状況で予測される犠牲をはかりに掛けて瞬時に決定し、それが結果をもたらさなければ決定者が解任される場合が多いです。　つまりこのような組織では優れた組織長であっもいずれミスをして更迭されてしまいます。　評価は減点法です。

企業の会議での決定が劇的効果を生むケースはまれで、以前より肌感覚では感じられない改善であったり、いつも作られるデータで改善が見られない効果があったりします。

そういった小さな改善がいくつか積み重なって大きな結果に繋がるのが事業運営での改善で、３視点での改善が整えはかなりの効果が期待できても２視点の改善で終わってしまう残念な結果は日常的にあります。　それを気付いて一気に改善を図るせっかちな経営者や管理者は意図が理解されないので孤独に陥り、付随した犠牲の非難にさらされ、厳しい決定をなした勇気や責任感が賞賛されない場合も多いと思います。

当社の会議ではこの改善策として資料は事前配布、フォーマットを決めて情報共有・個別の意志決定・方針を分けて各人が提出するように変更されました。　報告者の負担は大きく、報告内容については責任が付随します。

経営責任を管理職に押し付けた格好ですが、最後に責任を取るのは管理者であることは間違いありませんし、波風を立てて、意味ある会議になって行くと思います。

　私は幸せになりたいと思っています。　おそらく誰もが同じで不幸になりたいと思っている人はほぼいないでしょう。

残念ながら私は幸せになることを目標にできません。　フランクルの言葉で気付いたのですが、ついでに言えば結果になるものを目標にしない、もしくはできないことのように思います。　そもそも目標は何かに繋がると思いますが、設定された目標から目標に向かう行動やプロセスが上手く導き出されるかどうかがポイントと考えています。

結果になるものは事業運営における売上･利益など、勝敗のあることで勝つということ、美味しい料理などはすべて結果です。

事業運営ではたいてい売上･利益を伸ばそうとします。　前年比〇%伸長と目標設定される場合があります。　そこで終われば一体何をすれば良いのかわかりません。　結果的に伸びれば達成ということになります。　そこで計画数値に裏打ちされた行動計画を具体的に立案します。　取引先選別、重点取引先の訪問頻度を上げるなどです。

売上･利益などは大きくなればなるほど良いと考えられがちですが、極大化を狙い続けて破綻した企業は多くあります。　規模に係る設定基準は限界があったり適性水準があったりで極大化がすべての局面で正しいわけではなさそうです。

目標や計画は将来に対するものですから、将来予測が必要になりますが、将来予測は無益であるという人がいて、確実な将来展望は自分で将来を作ることと言っています。　自分で作れるのなら確実性はかなり上がります。

過去に戻ることはできないわけですから将来に向けて生きるという当たり前のことを認識し、目標設定するわけですからこうなりたいという意志から描いた展望を目標にすべきです。　その意味で売上〇円などという目標設定は疑問があり、仮に達成されても達成感はありません。

　引越をしました。　もともと家財は少ない方ですが、それでも４ｔトラック一杯になりました。

引越を決めてから１ヶ月の間に何を持って行き、何を捨てるか考え、毎日少しずつ捨てていきました。　捨てる基準は捨て忘れていたものが最初の選択で次に使う予定のないものです。　反対に捨てない基準として利用する可能性は低いものの十分役に立つもの、たとえばめったに着ない衣類などです。　体型は変わっていないので１０年前のものでも着る事ができるし、流行を追っているわけではないので今着ても違和感はありません。　シーズンに一度も着なかったものは捨てても良いと考えましたが、衣類は持ち物で比較的量が多いので目に付くところにあれば着るのですが整理が悪く見つけられずに着なかったものは捨てがたくなります。

思い出に纏わる物も捨てがたいです。　かつて登山にはまっていたときの山の道具は２０年たった今も小物を残しています。　しかし思い出のものはほぼなくなりました。

食器ももともとそんなにもっていないのですが、コーヒーカップ４セットは一人暮らしでは不要です。　使わないものは捨てることにしました。

書類は仕事の関係からたまっていたのですが、最近はデジタル化してきたので紙のものはもともと少なく、書籍は図書館で借りるのでほぼありません。

家具は転居先面積が半分になるので大型のものは捨てました。　エアコンも廃棄です。　残ったものはダンボール箱３０個、衣類搬送ボックス４個くらい、これに机、テーブル椅子で４ｔトラック一杯です。

一人暮らしゆえにこんなに家財が必要かと呆れてしまいます。　それでも今回の引越で半分弱のものが廃棄されました。　もう一度引越すれば２トントラック１台で足りるかもしれません。　その次は１ｔトラック１台になればと思いますが、そこまで減らすには生活スタイルを大きく変えなくてはならないでしょう。

自分が生きてきた時代は大量生産・大量消費でした。　環境問題がクローズアップされ、ライフスタイルが変わりつつありますが、大量生産・大量消費の文化は残っています。　生産は国際分業が進み、環境問題は話題になりにくくなりましたが、メーカー、流通業者は一定量の取り扱いをしなければ生きて行けません。

自分のライフスタイルをシンプルにしたいと思い出し、ずいぶん時間がたちました。　昔ドイツ人のベッド周りに置かれているものの数は日本人のそれの１割という記事を読んだとき衝撃を受けました。確かに欧米の映画を見ていて家の中はすっきりしています。　欧米の一般の家の中のシンプルさに近づくには私でももっている物は半分以下にしなければなりません。　目標にしていることは持ち込む物の嵩より捨てる物の嵩を大きくしたいと考えています。　捨てることも考えなければならないのでしょうが買わないスタイルをどこまで追求できるかにかかってます。

　私はノートに予定や起こったこと、面談と内容、考えたこと、気付いたことなど気まぐれにかいています。　Ｂ５判のものでできるだけ分厚いものを使います。　日付の入っているページは日々の出来事、予定を書きます。　簡単なデータをまとめるページを作ります。　改定された最低賃金が新聞に出ていれば書き留めます。　上場企業の決算内容と経営状況をまとめるぺーじをつくります。　これは１社１行で数十ページに及びます。　気になったこと、考えた方が良いことは自由にむ書き込んでいきますが、途中で考えがまとまらず中途半端でも気にせずおいておきます。　殆ど読み返すことはありませんが中途半端な記載は愚痴であったり、単なる迷いであったり、結論が出なくとも良いのです。

そして１０日計画のページですが、１０日ごとにやるべき項目一覧を作り、こなした数だけチェックを入れます。　これだけで３６ページは使います。　この部分はスマホに入れようかと思ったりしましたが、書くことで実感が得られるのと項目を入れ替える為に常に一覧で見れるのがよいと思ってノートにしています。

ノートは年末に買いますが、２０年以上続けていて書く量が増えてきています。　年間使い捨てノートは２００～４００ページのものが販売されていますが、３００ページくらいのものでは書ききれなくなくなっています。　来年は一番分厚いものを使おうと思っています。　それだけ書ききるのにボールペン３本くらい使います。

何のために書くのか、忘れてはいけないもの、面談予定などはほんの少しなのでスマホで十分機能を果たします。　忘れても良いものなら書かなくても良いと思えますがそれでも書いています。　自分でもなぜ書くのか不思議に思えます。　学生だった頃、機械的に覚えなくてはならないことを書いて覚える癖が付きました。　英単語とか歴史の年表、数学の公式などです。　社会人になって仕事の本を読むときに頭に入るように本を要約します。　Ａ４のコピー用紙に鉛筆で章や節ごとに何が書かれているかまとめるのです。　これは労力がかかりますが、一冊の本を理解するうえで効果的です。　読んだものを頭の中で理解してまとめて文章や箇条にまとめるわけで書く事が目的ではなく自分の理解したことを紙に再現するわけです。

ドラッカーはメモは即座に書かなければならない、書けなければ秘書に書かせろと言っています。　思いついた何かは言葉にして再生する＝書くことの重要性を説いています。　メモやノートに書きとめることは忘れないこともありますが、思いついた漠然としたことを形にして＝文字に置き換え記録するところに書き記す意味があるように思います。

今読んでいる本に紹介された言葉に

『後で思い出すために書きとめるのではない。いま覚えておくためだ』というのがありました。　思いついたことをそのまま書き記しても後で読み返して何のことか殆ど思い出せません。　思いついたまさにそのときに何を思いついたのか、なぜ思いついたのか、何か判断しかねたり迷っている事があってその答えが思いついたことだろうと思います。　思いついたことからすぐに原因となった悩みにたどり着けない事が多いと思います。　だから思いついた瞬間には何でこんなことを思いついたのか理解できない場合が殆どです。　思いついたことを言葉に編み出す課程で原因となったことにたどり着ける事があります。　思いついたことは自分にとっては思い悩むほど大事なことで（もちろん状況が変わってすでに意味がなくなっているかもしれませんが）ずっと脳は考え続けていて、ひらめいたことはその結論、ひょっとしてそれは１０年前に悩んだことかもしれません。

仮に１０年前の悩みの回答を脳が出して、それがいったい何なんだ！　そんなことは解決済みというのは余りにお粗末で、悩み、迷い、割り切ったけれども心の奥底にのこっているモヤモヤ感が消え去る瞬間です。　せっかく出てきた答えの原因を探ることは脳の整理として大変意味があり、忘れても良いのですが原因と答えは記憶の中でつなげておく価値は大きいと思います。

　日本経済新聞に新刊書の書評や経済人の書評が掲載されています。　書評で面白そうな本があれば読むようにしています。　その中に『行動分析学マネジメント　人と組織を変える方法論　舞田竜野宣・杉山尚子共著　２００８年１２月刊行　日本経済新聞社発行』があり読み始めました。

私の最近の読書ジャンルはいわゆるチャンバラ小説、小説のジャンルで言えば圧倒的に作品数が多く、直木賞作家も多いのが特徴です。　時代背景は江戸時代が多く、武士・商人・職人・百姓と職種による価値観が明確であり、中央＝幕府の江戸在住武士と封建時代であるがゆえに地方文化も花開いていてバリエーションがとりやすい、アクション・人情・恋愛を盛り込みやすくエンターテイメントとして作りこみやすい事が作品の質・量の広がりに繋がっていると思います。

小説家は自分が理想とする人生観を持つ人を主人公にする場合があります。　背が高く、運動神経が良く（剣豪である）、ハンサムで人格的に優れているなどです。

小説で主人公が情に厚いなど特徴をそのまま人事カードに書かれた考課内容のようには表現できません。　情に厚い事は何かでお世話になった主人公が御礼として差し出すお金が小判一枚か三枚か、それを紙に包んでそっと渡すかむき出しで手に握らすかキャラを著す方法に凝ったりします。

そして何らかの文学賞をとった作品では表現の巧妙さだけでなく主人公の行動を通して表現された倫理観などが作品の奥行きを深め評価されています。

たとえば両替商の仕事の説明では日銀の総裁の発言に近い話題が出てきて、この作家は金融論を勉強していたのかと思えるほど的を得た解説がなされていたりしますが、作者が金融論を付け焼刃で勉強したわけではなく過去の資料を読み解き、当時の両替商が何をしていたかを書いているだけです。　ドラッカーの考えや最近の欧米の経営学の考え方などが随所に出てきます。　そして行動分析学に書かれた解説に相当することも出てきて、びっくりする事があります。

行動分析学で好子、嫌子という概念が出てきます。　会話の中で相手の発言に同調するのか好子、相手の発言を否定するのが嫌子、行動分析学では仕事でのコミュニケーションでこの二つの概念に相当する発言に注目して相手に一定の方向性を与えようとするものです。　学と付くからには法則性、再現性があるわけですが、解説されていることは日常会話では行動分析学を学んでいなくとも理解できることです。　したがってチャンバラ小説といったアカデミックから程遠い作品であっても随所に現れます。　それは作家の登場人物を明らかにする事が目的で学術的な開設ではありません。

最近の専門書も３０年前に書かれたチャンバラ小説も同じ事が書かれていて、その概念を実感できます。　チャンバラ小説でも古いものと新しいものでは同じ時代背景で同じ実在の主人公を登場させてもまったく別のキャラクターに仕上がっています。　ひょっとしたら小説家もせっせと色々な学術書を読んでいるのかもしれません。

　組織で働いていると自分のたち位置（役職や所属部署）がどうであれ組織のメンバーと意見のすり合わせをしなければなりません。　誰かとすり合わせをしていて『なんて頑固なんだ！』と思う事があります。　おそらく相手も同じことを思っているでしょう。　結果的にすり合わせができないまま事が進み、ずれた認識のまま成果が積み重なってゆきます。　成果が見え始めると多くの場合相互に修正が行われ、好ましい成果に繋がる場合があります。

最後まで対立し、二つの異なった成果が生まれ整合しない残念な結果になることもままあることです。　これは好ましくないのでベストでなくても良いから誰かが決定してくれて、決定に従ってことを進めると時間が節約できて良い結果をもたらす事があり、特定の人に決定権の集中が進む場合があります。

組織に属する人が皆がベストを見出すことは不可能ですが、情報の共有を通じて何がベストかできるだけ多くのメンバーが見抜けるようにする訓練は何処の会社も熱心です。

組織で決定のプロセスは多数決が主流ですが、主要メンバーの一票は重く、役職が上位であれば一票で多数の意見がひっくり返ります。

そのような人が意見を変えて皆に賛同する事があります。　今まで同じ課題では必ず反対していた人が必ず賛成するようになったらその人は意見を変える事がてきたことになります。　めったに見られない現象ですが、何かきっかけがあって価値観が変わったのだと思います。　人生を振り返って多くの人との係わり合いの中で、自分の言葉で相手が変わった（その人にとっても社会的にも良い方向で）瞬間があります。

逆に相手の一言で自分の考えが変わった瞬間があり、靄がかかって先が見通せないことの展望が開けたような印象です。

人が変わるのは瞬間であって、長い時間の経過と共にその人が変化したのも細かい変化の瞬間の集積だと思っています。　瞬間に人が変わるというのは私がそう思っているだけで正しい観察かどうかわかりません。　しかし変わる瞬間は心地よく、多くの変化の瞬間を期待しています。

　医療保険や介護保険制度により報酬が支払われる仕事を制度ビジネスと呼んでいます。　制度外のビジネスにおいては戦略、サービス価格、戦術、マーケットリサーチ、与信管理などさまざまな検討や調査、企画立案が必要になってきます。

しかし制度ビジネスではサービスの対価や商品価格が殆ど決められていて、何をするにも細かな取り決めがなされています。　たとえば薬局ではお茶のサービスはよくてもコーヒーはダメとかなどです。　したがって戦略や戦術の立案など限定された範囲でのものになります。　支払も滞ることはなく与信管理は必要ありません。　管理で言えば細かな制度に合致しているかの管理は重要になってきます。

物やサービスの価格が決まっていれば価格競争は起こりません。　サービスでは一定の品質が担保されなければなりませんが、高いサービス品質であっても報酬は同じになります。　一定の品質を下回れば事業所の人気はなくなり、事業として流行らなくなります。　たとえば介護ヘルパーの人がサービスのたびに靴下とエプロンを取り替えたとしても報酬は増えませんが、いつもよれよれの汚れたポロシャツでサービスに入ればサービスの質はよくても評判を落とすことになります。

つまりは減点法の評価で、差別化をして競争優位を獲得しようとしても制度の壁に当たる場合が多いです。　それでも色々なスタイルがあって、介護保険ビジネスでは利用者の囲い込みは良くあるスタイルです。　介護保険では多くの介護サービスが用意されていて、一般に利用者は複数サービスを利用しますが同じ会社で多くのサービスをまかなう為に他社のサービスを紹介しないやり方です。　サービスの選択は利用者の権利となっていますが、強制されないのであれば違法とはいえません。

囲い込みの反対は囲い込まないやり方で、近隣の優良な事業所を紹介するものです。　優良な事業所は通常集客がよく、紹介すればこちらの事業を紹介されることにも繋がります。　オープンなので常に競争にさらされるので工夫を続けているので良い事業所であり続けます。

制度ビジネスを検討するときに他業界から来た人はこの感覚が掴み難いようです。

　ある経済学者の本を読んでいて『相関関係はデータの中に勝手に存在している。　因果関係は頭の中にある。」というフレーズがありました。

この学者はデータ分析が得意ですが、著作はデータ分析のことをあまりかかれていません。

先日の高齢者介護の在宅サービスの保険点数データを見ていました。　具体的に大阪府の介護機器のレンタルに関するもので前年比１０５％（２０１８年）でした。　当社の２０１８年５月に作成された介護保険レンタルの予算は前年比１０３％、マーケットで競り負けている予算です。　この予算もかなりの出店計画が盛り込まれていれば達成される可能性はありますが、現状の店舗人員では達成はほぼ不可能です。

マーケット規模のデータXと当社の計画、実績Yの相関関係は X=aY（aは係数）になり、a＞１なら当社はマーケットで競り勝つことになり、a＜１であればシェアを落としていることになります。　当社の予算や実績が＜１であることに愕然としました。

当社は小売ポジションでマーケットシェアは小さく、もっと大きい数字を扱う卸に聞いてみましたが多くの卸が『他社の小売も業績は芳しくなく、したがって卸としての業績も悪い』というものでした。

マーケットの前年比を下回る傾向に対して多くの会社の実績が同じ動きをしていることに疑問を持たなかったということです。　多くの在宅サービスのレンタル事業の業績がａ＜１の理由は高齢者が施設に入所することで個人宅でサービスを受ける人が減ってしまったことにあるのがわかりました。

ただしその減少を示すデータは見当たりませんでした。　正確なデータがあれば相関関係は明らかになったと思いますが、業績伸びが低下したことの因果関係を推理しただけで、存在するデータの解析だけで因果関係を見通したら誤った因果関係を認識して戦略を誤ることになったでしょう。

先を見通した戦略で成長した企業の経営者はこのデータの相関関係と因果関係を上手く推理していたのだと思います。