監査役BLOG

　日本郵便のポスターに松本人志氏が『バカまじめ』の一言、インパクトがありました。

当社で採用に苦労している中で応募者が当社のホームページを見て魅力に感じてもらわなければなりません。　当社も松本人志氏にお願いして『バカまじめ』のような一言で引き付けられないものかと考えました。

そもそも当社が松本人志氏にお願いできるほどの力量はありませんがバカまじめに近い企業文化、それをブランドとして採用に寄与できないかと考えます。

薬局や高齢者向け福祉用具の事業は地味で困っている人(病人や高齢者)の困りごとを解決する仕事は社会にとって必須の事業です。　大きなお金が動いたり高いリスト給与が約束されるわけではありません。　しかし過重な残業による過労死や自殺者を出した企業が業績を落とすほど社会の評価はまじめにきちんと仕事をすることを望んでいて、そう思う人の比率はハイリスクハイリターンを望む人よりはるかに大きいと思います。

どこの企業もコンプライアンスを叫んでおりますが、転職者の面接をしているとほとんどの企業でサービス残業が横行していて、それが転職理由にする人もたくさんおられます。

当社はまじめにきちんと仕事をして、法令も遵守しながら成長と発展を遂げていく企業を目指しているのですが、それをうまく打ち出す事が出来ていません。

　会社の経営で最も基本的な財務指標は損益計算書、貸借対照表です。　損益計算書は一定期間のお金の流れ、貸借対照表はある時点でのお金や財や債務の有高を示したもので、私のイメージは川にかかるダム、損益計算書は今月ダムにたまった水と放流した水の量、貸借対照表は今月末の貯水量をイメージしています。

数字の並んだこれらの表は私にとってはスチール写真、ダムの例えで言えば放水口から噴き出す放流・ダムの壁の上までたまった水、上流からの流れの写真で、ある時の損益計算書、貸借対照表で解るものはその時点での経営の状態です。

実際の経営者の判断は早く処理しないといけない課題の対処、すぐでなくてもよいが対処しなければならない重要な課題、重要でない問題等次々起こることを把握し、判断し、対処しなければなりません。　問題には原因があり、問題化したきっかけもあれば問題を引き起こす構造的な不都合もあります。　それはもはや多次元で並行するドラマで、目先の問題にとらわれ火消しに走っている間に大きな問題が解決不能になるとか大きな問題の根源に迫る解決策を模索していたら環境が変わって一気に問題が解決したとか、いろいろ想定してドラマを組み立てどれが最善かを模索します。　対処できる人・物・金・情報に限度があり、最初の対処の後どのようになるか、それは問題の連鎖で長編ドラマの様相です。

目先の問題ばかりを解決するドラマはホームドラマで個人の心情などがテーマです。　たとえ会社であっても個人の心情は重要で、その人のモチベーションに影響します。　取引先や仕入先の問題解決ばかりに対処すればやくざ映画的で取ったり取られたりの展開になります。

映画は主人公がいて役柄に応じたキャラクターの俳優が演じますが、経営で将来を頭の中で描くとき鮮明な映像ではなく、観念的です。　例えば将来の損益計算書のイメージが連続して浮かぶとかです。　近い将来は比較的鮮明なイメージが浮かびますが、５ヵ年計画となると５年先の鮮明なイメージを描ききれません。　優れた経営者はそれが鮮明に描けるか妄想癖があるか、後者であれば妄想癖のある人のうち成功した人が優れた経営者、成功しなかった人は経済誌に紹介されませんが沢山おられます。

　営業職の採用面接をしていて、前職を辞める理由を聞くとサービス残業が多いからという答えが返ってきます。　９時～１８時の勤務時間に対して仕事が終わる時間が通常２２時とか２３時以降とか当社で考えられない残業量です。

最近たまたま採用面接以外でお会いしたお菓子メーカーの営業職の方二人は同じような時間で働いておられ、『なぜ遅くまで働くのですか？』と聞くと会社の方針で在庫を極力抑えるため欠品の連絡と謝罪が朝一番の仕事だそうです。　お二人とも同期で２８歳、半日謝りの電話をしていて、会社からは欠品したことを叱られるそうです。

この会社は特に給料が高いわけではありませんが、人気の企業で採用は充足しているそうです。　退職者が多くネットの評判も最悪です。

当社の営業職は９時～１８時の定時に対し残業は平均して２時間/日程度、事務処理が多いので事務処理の苦手な人は残業が多い傾向がありますが事務処理の得意な人は平均すれば１時間/日程度の人もおられ、１８時にさっさと帰る人も多くおられます。

もちろん残業はすべて残業代が支給されます。　以前はそれなりに残業が多かったのですが営業の作業を事務職が肩代わりし、分業を進めることで残業は減少傾向にあります。　さらに事務処理の教育を行えばスキルが上がってさらに残業を減らすことが可能だと思われます。　事務処理以外の業務の教育により更に効率を上げることが可能と想像出来ますがそこまで着手できていないのが現状です。

営業職の作業を事務に肩代わりさせることでいずれそれらの作業も機械化できるものと思われます。　機械化に着手しなければバックヤードの人間が増えて効率化とは言えません。　先進の事業分野ではAIを使った省人化など経済誌に報告されていますが、介護事業はこれからその波が押し寄せてくると思われます。　機械化を怠った企業は市場から退場することになり、再編が加速してゆきます。

システム開発は高額の投資を伴いますが、卸にシステム開発を打診し、システムによって小売りポジションの囲い込みをしないか打診しています。　事業環境が変化することは成長のチャンスで、成長企業を期待する営業転職組の方はITでの効率化がされつくされた事業分野より個別企業の成長という点で介護事業はダイナミックで面白い分野と思います。

　介護事業を営んでいると仕事のやり方にこだわる人が数多く見受けられます。　自立生活が不自由な高齢者の足らずを満たす仕事なので、仕事の方法にこだわりを抱く機会は数多くあると思います。

他人が見ると意味の無いこだわりが多いように思いますが本人はかたくなです。　それが仕事の効率を著しく阻害している場合があり、それとなく改善を示唆します。

専門性にこだわり、こうあるべき論を振り回して周りの人間を辟易させてしまいます。　本人は自分の技術や専門性について行けないとして周囲の人を馬鹿にした態度に出ます。　その専門性がお客様の快適性を高めたり、期待を満たせばそれはそれなのですが、大抵は自己満足です。

その罠に陥った人は周囲に不快感を抱かせるだけでなく本人も仮に営業であれば成績が上がりません。　個人成績がそれで上がっていれば場合によっては具合の悪い商売をしていることになりかねません。

対処法はただ一つ、その職責において高い志をもたせること、営業であればお客様の満足度を最小の努力で挙げ、効率よく利益を上げることで会社に貢献するという当たり前のことをもつことが高い志と言えます。　そうすれば周囲の人に良い影響を与え、正の循環に繋がってゆきます。

会社に社会に貢献することを高い志と考えられないのは平たく言えば世間知らず、つまらぬ価値観にとらわれれば人としての成長が出来ないだけでなく社会に迷惑をかけることになります。

　採用面接で人間関係の質問として携帯のアドレス帳に登録された人数を聞くことがあります。　普通は１００人未満、多い人で５００人、少ない人で５人とかです。　採否の判定基準ではありませんが、どのような人かを知る上で重要視しています。

最近はSNSの利用者が多く、その人の人間関係の広さの尺度としてアドレス帳の登録件数の意味が変わってきているかもしれません。　付き合いの多い人は情報の多い人、良くネットを活用する人は情報の多い人と言えるでしょう。

経営の要素で人・物・金・情報と言いますが、情報=過去の事象が仕事や経営に役に立つかというと役に立つ情報は少しでしょう。　将来の金利を優秀な銀行マンに聞いたことがあります。　自信たっぷりに金利を言います。　その金利はいつまで続くの？と聞くと半年と答えが返ってきました。　３年後はと聞くとそんなものは判らないとのことです。　将来の金利、それが３カ月先であっても台風の進路や地震の予測と同じくらい将来は予測しがたい事のように思います。

経営や仕事がうまくいくには将来予測が的を得るかどうかです。　介護保険制度が始まったときにサービス事業に乗り出した事業者はマーケとが大きく展開したので将来予測は的を得たのでしょう。　しかし最近のM&A案件を見ていると介護事業者の売却希望案件は大変多く、価格も低下(直近利益での回収期間の短縮)が見られます。

売却案件の収益性は様々で赤字のところもあれば十分な黒字を生んでいる所もあります。　譲渡希望事業者は新たな将来予測をしたか運営で失敗したかです。

介護サービス事業の収益性の将来予測はかなりの確率で分析する事が出来そうです。　日本のGDPが約５３０兆円、国債発行残高１０００兆円超、介護保険制度の資質総額１１兆円、明らかに大きな金額で今後増加していきます。　どこかで歯止めを効かさなければ破綻します。

主幹省庁である厚生労働省は医療についても介護についても事業者の規模と利益率について、M&A案件の傾向や譲渡価格、地域のサービスの濃淡等あらゆる情報を分析しています。　だからどうするという具体的な施策は決定するまで発表しませんが、制度がどのようになってゆくかの方向すら新聞などでも具体的に書かれません。

分析すれば当然見えてくる結果は介護事業分野などはかなり正確に予測できます。　分析データはネットでも収集できます。　たまに分析しているコンサルタントがいます。　当たらずとも遠からずの分析結果、正確ではありません。　特にいつという事は当たりません。

将来予測は情報の多い少ないではなく、どの情報に着目するか、その時系列の動きが将来を表します。　面白いのは指標となる情報が変わってゆくことです。　変わらなければ将来予測が出来て投資で大儲けできるでしょう。

　採用難の対策で会社のブランドを明確にしてはという話になりました。　明確にしたブランドが一般受けして応募が増えることを狙っています。

当社の強みは何か、考えてみるとまじめにルールを守り、職員の活性化を成長の原動力にしている当たり前のことを当たり前に行うイメージしかわかず、華やかさに欠けます。

数年前から残業の削減、サービス残業撲滅を図ってきました。　介護保険法や処方箋調剤にまつわる業法、税法のコンプライアンスはもちろんのこと徹底してきました。

指導や税務調査が入っても指摘事項は皆無に近く、会社の体質を示しています。　会社の運用で内部の不正やハライスメントの問題もありません。

それだけでは地味です。　最近20年増収、ほぼ増益をたどったことも社員数が一貫して増加したことも創業以来４３年経過したことも、女性職員の割合が全体の半数を上回ることも女性の管理職が多い事(そもそも社長が女性)なんとなく地味です。　経済誌が取材に来れば派手に書いてくれるのでしょうが、社内に浸っていると当たり前のことを当たり前にしているだけで、当たり前が輝いては見えません。

結局張り切ってブランディングに取り組んでも当たり前のことを当たり前にしている会社、以上でも以下でもない、世間の求職者の２割程度が素晴らしい事と思って頂ければ幸いです。

　仕事を通じて仕事の達人になるには厳しい試練が必要と思う人は多いです。

しかし仕事の達人になるには試練、修行(どちらかと言えば苦行)が必要かというテーマです。

先日大峰山の阿闍梨の修行についての本を読みました。　肉体的な苦痛で言えば想像を絶するもので、その苦行が悟りをもたらします。　想像を絶する苦行であるのでその成果である悟りについても想像することはできません。　おそらく揺るぐことのない悟りだと思います。　その悟りは阿闍梨の個人のもの、宗教家として信者を救う悟りかどうかはわかりません。　悟りを開示して信者の苦しみを解放してこそ宗教としての悟りでしょう。

仕事の達人も紹介される話の多くは苦行の末に一筋の光明を見たような話が多いです。　起業家の成功談などそうで、松下幸之助氏、孫正義氏、京セラの稲盛氏などの伝記を読めば『艱難汝を玉とする』的な話が出てきます。　著名な成功者は自らの信念に沿ってゆるぎなく仕事をしてきて残った結果が大きな成果を生んだわけで、ゆるぎない信念のもとは何かと本人も考えた時に苦しかった幼児体験などを持ち出さないと説明がつかないのではないかと思います。

マイクロソフトのビルゲイツ氏、バークシャーハザウェーのウォーレンバフェット氏の伝記では苦行の話は出てきません。　全員に共通しているのはゆるぎなき信念の強さでしようか。

それを知っている私の周りの人は私が代表をしていた時にすぐに決定を覆すことを非難していました。　非難されるとなるほど朝改暮令はよくないのかと反省しましたが、環境が変わったり新たな視点で考え直して決定を覆すことは合理的だと何度も思いました。　結局朝改暮令とゆるぎなき信念は矛盾しないとの思いに至りました。

この強い信念を持ち得れば考え続けなければならないことや継続しなければならない仕事=苦行はもはや苦行ではなくなります。　自分の信ずるところに従って仕事をする人が自らの身体を損なうほど注力しても本人は苦労とは考えないでしょう。　そのような信念が仕事と環境にマッチしていれば大きな成果を生むだけです。

そこまでの信念をもちえる事が人生が意味がある実り大きなものになる条件の一つだと思います。

　以前勤めていた会社は体質の古い会社でした。　経営トップが椅子にしがみつき、優秀な後続取締役を排除し、長期政権が古い体質の原因の一つでした。　もう一つの原因は圧倒的に縁故採用が多かったことです。　採用時に口をきいてくれた人との人間関係は強く、派閥の元になっていました。

江戸時代の武家社会の小説を読んでいるとかぶるシーンがたくさん出てきます。　そんな古い体質の会社ですから派手に成果を上げることはありませんが不思議につぶれることなく、私が退職するときにはほぼ９０周年を迎えていました。

この９０年の間に高度経済成長期があり、経営者が優れていれば大きく成長できていたはずですが、ほとんど成長しなかった代わりに倒産の危機も免れてきました。

私が入社した１９７９年に在籍した職員で私より１０年ほど先輩の人たちはまさに高度経済成長期の申し子、求人難でもあり、ほとんどが縁故採用でした。　求人難の時に縁故で採用される人は通常の採用試験を受けても採用されない人かというといろいろで、優秀な人もそうでない人もおられました。

そうでない人は入社後も会社に大きく貢献することもなくひたすらのんびりサラリーマンをしておられ、会社は組織の刷新を図ることなくそれらの保守的な人が古い体制をうまく維持していました。

最近は求人難です。　１９６０年代の高度成長期と背景は違うものの働くことに必死でない人が応募してきます。　これらの人はおそらく保守的で必死で何かをしようとする事はすくなく、会社の片隅で決められた仕事を淡々とこなしている姿が思い浮かびます。

淡々と仕事をこなしてゆくことが悪いとは思いませんが、目標をもって仕事でやりがいを見つけなければこれからの人生が淡々と過ぎていくことでしょう。　働きたい会社を標榜する当社としては個々人の仕事でのやりがいに期待しています。

　当社が操業して４３年、私が就職して１９年が経過しました。　私が就職したとき職員はパートを入れて１２名、売上は１２０百万円、薬局１局だけの会社でした。　私が入社したころは就職氷河期で求人を出せば応募はあるのですが会社の規模から期待できる人の応募は少なかったように思います。　入社２年目からひたすら応募者の面接を行いました。　お昼ご飯も食べず、１日５人くらいの面接で、場合によっては一人に２時間程度話をします。

会社の概要はプロモーションビデオがあるわけでもないのでひたすら説明します。　新卒ではなく何度か職を挫折している人がほとんどです。　挫折した人でもうまく育てる事が出来ればと思い、あらゆる質問を考えます。

会社の利益の余力が小さいので選び抜いた人を採用します。　１０人から２０人面接して１人採用といった具合です。　１０年ほどたって社員数が３０人くらいになると採用も要領よくなり、広告を行ったりするようになりました。　従業員が７０人ぐらいになると採用専任者を決めて二人で面接を繰り返しました。　採用方法も紹介会社を使うようになり、社員数が１５０人を超えた時、自分も含め管理職が育っていないことに気が付きました。

なんとものんきな話です。　管理職に任命すれば勝手に仕事が管理職に育ててくれるという考えは間違っていました。　本人は管理職として強い責任感をもち仕事に邁進するのですが、管理職としてやるべきことを誰かに教えてもらったわけではありません。

大企業は職員数が多く、管理職に昇格させるのに対象者が多く、昇格基準も洗練されています。　また管理職を見て皆が育ってきているので管理職が何をするかもある程度理解しています。

当社は見本となる管理職がいなかったうえに昇格について現場任せにしていました。　これが組織力を築けず、結果として規模拡大に対して実績が出せないようになっていました。

そこで外部から管理職として活躍してきた人を採用することになりました。　合計４人採用し、４人とも大きな会社で活躍してきたひとです。　これらの人が依然会社と同様に管理職として高い実績を計上するもののと期待していたのですが現実にはそれぞれの文化の違いからうまく機能していません。

今はすり合わせの時期、組織を活性化するのに近道がない事を思い知りました。

　近年求人難はどこの業界でも話題になっています。

当社も必死に採用活動を行っていますがなかなか採用に至りません。　採用できないのは給与など雇用条件が良くないのかというと同じ職種の中では標準以上です。　ただし、求人票に示された初任給は標準程度です。　高い業績を挙げれば標準以上の収入になっていくというものです。

中小企業だからという理由も職員数が170名になって中企業の仲間入り、言い訳になりにくくなってきました。　介護医療業界が人気は無いのですが、社会全体で就業者数の多い業界なので結局は売り出し方の問題という結論に至りました。

採用方法の本を読んでいて、ブランド戦略で採用に成功している会社が解説されていました。　会社の志、理念、ビジョンに共鳴すれば思わぬ人材が採用できるというものです。

早速面接でそういったものに関心があるか聞いてみました。　多くの応募者はホームページを見てから面接に来られます。　ホームページに記載されていることの質問も出てきます。　しかし共感した、もしくは共鳴したという意見はいまだありません。

最近入社された管理職の方は表題の当社のビジョンに共鳴されていたことをこっそり教えてくれました。　この方は外資医薬業界の企業に勤められてきて高い評価を受けた人です。　外資医薬業界は高給である一方でドラステックにリストラする厳しさがあります。

当社のミッション、ビジョンが受けないわけではないことが解り、ほっとしました。　このように人並み優れた人が共鳴してくれて、そのような人の割合が小さくても良い人材が採用できるならミッション、ビジョンを大事にし、打ち出し方を考えなくてはいけないと思いました。

せっかくホームページをリニューアルしたのに反応がいまいちでは情けない、しかし６５歳の凡夫の私にミッションをうまく売り出すセンスは無いのです。

地味であっても、当たり前であっても共感が得られるミッション、それを地道に経営に反映している会社にもっと目を向けてほしいと思いました。